• فهم تصميم المشروع؛
• جمع وتحليل المعلومات الملائمة لاتخاذ القرارات السليمة؛
• تيسير مهمة التعلم مع جميع أصحاب المصلحة؛
• التفاوض بشأن التغييرات اللازمة.
  
  

الجدول 1-2 مثال على المشاريع التي تطبق الإدارة لأغراض التأثير والمشاريع التي لا تطبقها

العناصر	المشروع الذي يطبق الإدارة لأغراض التأثير	المشروع الذي لايطبق الإدارة لأغراض التأثير
التركيز على الفقر	يقوم الشركاء المنفذون، بمن فيهم أصحاب المصلحة الرئيسيون، بجمع البيانات عن الأثر، ويجتمعون بصورة منتظمة للنظر في ما إذا كانت الآثار واضحة للعيان وما إذا كانت تفي بالتوقعات.	يترك المشروع مسألة تقدير الأثر لمنظمات خارجية، ويركز فقط على رصد تنفيذ الأنشطة.
تهيئة بيئة للتعلم	يقوم الموظفون التابعون للمشروع وللشركاء، وأصحاب المصلحة الرئيسيون، بصورة منتظمة وعلنية، بمناقشة التقدم المحرز والمشاكل الناشئة. وتكون المشاكل والأخطاء هي أساس تعلم كيفية تحسين العمل. ويشعر الناس بأمان كاف لمناقشة آرائهم وملاحظاتهم مع السلطات العليا ومع الأنداد.	يركز الموظفون فقط على تنفيذ الأنشطة دون السؤال عما إذا كانت لها صلتها بالاحتياجات المحلية المتعلقة بالفقر. ويشعر موظفو المشروع وموظفو المنظمات الشريكة أن آراءهم وملاحظاتهم لا تحظى بالتقدير، ولا يجاهرون بآرائهم حينما يرون الأمور وقد خرجت عن جادة الصواب. ونادرا ما يؤخذ رأي أصحاب المصلحة الأساسيين.
فعالية العمليات	توجد نظم واضحة لتتبع أداء الموظفين، واستخدام المعدات، وما إلى ذلك. ويدرك الجميع بوضوح مسؤولياتهم والمواعيد النهائية المحددة لهم، والموارد التي يحتاجون إليها للقيام بعملهم متوفرة. ويقوم المديرون بتخصيص ميزانية كافية، كما يقومون ببناء القدرات عند الاقتضاء.	ليس هناك وضوح لدى المشتركين في المشروع في أغلب الأحيان بشأن ماينبغي لهم القيام به، ومتى، وأين. ولا يكاد يكون هناك تنسيق بين المركبات والموارد الأخرى، وغالبا مالا تتاح في الوقت المناسب. ويهدر وقت كثير دونما نشاط. ولا تبذل أي جهود لسد الثغرات في مجال القدرات.
نظام للرصد والتقييم داعم	تتاح لمدير المشروع فرصة الوصول السريع والميسر إلى المعلومات عن تقدم سير المشروع. ويقوم الموظفون والشركاء بتوليد المعلومات عن المنجزات في مجال النواتج والآثار. ويجري بانتظام تبادل المعلومات بشأن تقدم سير المشروع مع جميع أصحاب المصلحة بطريقة سليمة ومرئية. وتعرض على حوائط أماكن العمل في المشروع لوحات تتضمن أحدث المعلومات، والرسوم البيانية، والخرائط الزمنية، والصور عن تقدم سير المشروع. وتجرى دراسات لشرح أي مشاكل ناشئة. وتكوِّن التقارير الصادرة عن المشروع مادة ممتعة للقراءة، وتعرض للجيد والرديء، ولكيفية إدخال التحسينات.	قليل من الأشخاص هم الذين يعرفون ما حققه المشروع حتى الآن. وليست هناك أية شواهد على أن جميع الأنشطة التي يضطلع بها في إطار المشروع تسير في الطريق السليم. وينظر إلى عملية الرصد والتقييم إلى حد كبير باعتبارها أحد مهام الإبلاغ الخارجي. وتقارير المشروع مملة وغير تحليلية وتبالغ في الحديث عن أوجه النجاح بينما تغفل الحديث عن المشاكل. ويجري تقاسم قدر ضئيل من المعلومات مع أصحاب المصلحة في المشروع.

2.1.2 توجيه الاستراتيجية لتحقيق أثر الحد من الفقر

يستغرق أي مشروع من المشاريع التقليدية التي يدعمها الصندوق قرابة سبع سنوات لكي يحقق أثرا في مجال الحد من الفقر. وفي البداية، تنقح استراتيجية المشروع لأول مرة. ويشكل هذا التنقيح فرصة حاسمة من أجل التوجيه الاستراتيجي. وبعد ذلك، تميل طاقات المشروع إلى التركيز على إعداد القدرات والإجراءات اللازمة للمشروع؛ في حين تنحو الجهود قرب النهاية في أغلب الأحيان صوب التركيز على تدعيم الأثر والإنهاء التدريجي للمشروع. وبذلك يكون أمام أصحاب المصلحة في المشروع ثلاث أو أربع سنوات من الوقت الرئيسي لاتخاذ إجراءات تصحيحية.

ولمعرفة كيفية تعبئة موارد المشروع وحشد الشركاء على أفضل وجه من أجل التخفيف من حدة الفقر، يتعين على القائمين على التنفيذ تفهم استراتيجية المشروع وإعادة توجيهها في حالة نشوء مشاكل. ويتعلق توجيه الاستراتيجية إلى حد كبير بتوجيه الأسئلة الصحيحة - والحصول على إجابات عليها - في الوقت المناسب (انظر الإطار 2-2). وتعد عمليات الرصد والتقييم مسألة حيوية لاتخاذ قرارات تعاونية بشأن تعديل اتجاه المشروع.

لإطار 2-2 خمسة أسئلة استراتيجية في مجال الرصد والتقييم بهدف الإدارة لأغراض التأثير الملاءمة - هل مانقوم به الآن يعد فكرة طيبة من حيث تحسين الحالة التي نحن بصددها؟ وهل يتعلق ذلك بأولويات الفئات المستهدفة؟ ولماذا يحدث ذلك؟ الفعالية - هل أنجزت الخطط (من حيث الأهداف والنواتج والأنشطة)؟ وهل منطق النشاط سليم؟ ولماذا هو سليم أو غير سليم؟ وهل ما نقوم به الآن هوأفضل وسيلة لتحقيق الأثر الأمثل؟ الكفاءة - هل تستخدم الموارد بأفضل شكل ممكن؟ ولماذا تستخدم أو لا تستخدم بأفضل شكل ممكن؟ ماالذي يمكن أن نقوم به خلاف ما نقوم به الآن من أجل تحسين التنفيذ، وبذلك نحقق الأثر الأمثل وبتكلفة مقبولة وقابلة للاستدامة؟ الأثر - إلى أي مدى ساهم المشروع في الحد من الفقر (أو في تحقيق الأهداف الأخرى الطويلة الأجل)؟ ولماذا ساهم أو لم يساهم في ذلك؟ وما هي النتائج الإيجابية أو السلبية غير المتوقعة للمشروع؟ ولماذا نشأت؟ الاستدامة - هل ستستمر الآثار الإيجابية نتيجة للمشروع بعد نفاد أموال المشروع خلال أربع أو خمس سنوات؟ ولماذا ستستمر أو لاتستمر؟

ولكل مشروع منطقه العام (انظر الشكل 2-2 والإطار 3-2) الذي يبين ماالذي يتعين إنجازه، ولماذا وكيف. ويبدأ منطق المشروع ببيان الحالة التي تريد مجموعة من أصحاب المصلحة تحسينها. وينبغي أن تستند الرؤية المتعلقة بكيفية تغيير هذه الحالة إلى مشاكل وأماني أصحاب المصلحة، وبخاصة مشاكل وأماني فقراء الريف. وهذه الرؤية تبرر وجود المشروع. ولا بد أنه ستكون هناك تصورات مختلفة للمشاكل الرئيسية ولما يمكن اعتباره تحسينات. ولذلك، فإن نهج التخطيط القائمة على المشاركة لها أهميتها البالغة (للاطلاع على مزيد من التفاصيل بشأن التخطيط القائم على المشاركة، انظر الفرعين 7-2 و3-2).

الشكل 2-2 استراتيجية المشروع وسياقه المحلي

الإطار 3-2 من الأنشطة – عبر النتائج – إلى تحقيق الآثار تمثل الآثار تغييرات في حياة الفقراء، أو، على نحو أكثر تحديدا، تحسينات على رفاههم. ومن أجل الحد من الفقر، يضع فريق المشروع خططا لأنشطة محددة.ولكن هذه الخطط لا تقود مباشرة إلى تحقيق الآثار. فهناك خطوات كثيرة على الطريق، كما ينطوي الأمر على الكثير من أصحاب الأدوار الآخرين ممن لهم تأثيرهم على مايحققه المشروع من أثر نهائي، ولذلك يلزم توجيه الأنشطة باستمرار. وتضع معظم نهج التخطيط خطوتين بين الاضطلاع بالأنشطة وتحقيق الأثر: وهما النواتج والنتائج. والنواتج هي المنتجات أو الخدمات المباشرة التي يقدمها المشروع. أما النتائج فهي مايحدث بعد إنجاز النواتج. وهي تشكل أول دلائل على ماحققه المشروع من أثر. وعادة ما تنطوي النتائج على تغير في سلوك الناس والمنظمات نتيجة للمشروع. وبالنسبة للمشاريع التي يدعمها الصندوق، فإن الآثار تتجسد في نتائج المشروع، وفي مايحدث للفقراء في المناطق الريفية بعد أن يحقق المشروع نتائجه. وعلى سبيل المثال، فإن ناتج أي مشروع قد يتمثل في "إجراء بحث في تحسين النظام الزراعي وتطويره" في منطقة المشروع. أما نتيجة المشروع فهي "قيام أصحاب المصلحة الأساسيين المستهدفين باعتماد نظام الزراعة المحسن". وبعد ذلك سيتمثل الأثر في أن هذا الاعتماد قد أدى إلى تحسين الحالة المالية وحالة الأمن الغذائي بالنسبة لهؤلاء الذين أحدثوا التغيير.

وبعد أن تتأكد من أن "التسلسل الهرمي للغرض" لديك واضح وأن المشروع جاري التنفيذ، فإن مسألة توجيه استراتيجية المشروع لتحقيق أثر في مجال الحد من الفقر تصبح مجرد توجيه لدفة الأمور - من خلال التحقق المستمر وتوجيه الأسئلة وإجراء عمليات التصحيح. وسيظهر الدليل على أنك وجهت استراتيجية المشروع توجيها حسنا حينما يدرك جميع أصحاب المصلحة، عاما بعد آخر، أن هناك تحسنا يطرأ على كيفية تنفيذ الأنشطة، وعلى العلاقات بين أصحاب المصلحة وعلى نوعية نواتج المشروع.

وسيكون التركيز فقط على الحد من الفقر هدفا طويل الأجل. ولذلك، فإنه لن يكون مفيدا جدا لعملية التوجيه اليومية. وفي حالة النظر المتعمق في اتجاه المشروع، على سبيل المثال، في اجتماعات شهرية أو ربع سنوية، سيكون التركيز على الأنشطة والنواتج والعمليات، لكن ذلك سيتطلب أيضا تعديل الافتراضات التي يرتكز عليها المشروع. ويلزم القيام كل سنة بإلقاء نظرة متعمقة على الهدف العام المتعلق بالحد من الفقر من أجل الإدارة لصالح تحقيق الأثر. ويحدث ذلك حينما يؤدي رصد الأثر دورا مركزيا.

2.1.3 تشجيع التعلم عن طريق التفكير المتعمق والمشاركة

إن الناس المشتركين في أي نشاط إنمائي هم الذين يجعلون مصيره النجاح أو الفشل. ومما له أهميته الأساسية أن يشاركوا في تعلم كيفية تحسين مسار المشروع خلال فترة وجوده. وبالنسبة لموظفي المشروع ولموظفي الشركاء، يقتضي ذلك منهم أن يصغوا باهتمام وبصورة منتظمة لآراء مختلف الفئات، بما في ذلك آراؤهم أنفسهم فيما بينهم، بشأن ما يتحقق وما لا يتحقق، وأن يستمعوا إلى الأسباب وراء وجود المشاكل وما يلزم لتحسين الحالة. غير أنه من المؤكد أن التعلم يتطلب أكثر من مجرد "الاستماع". ذلك أنه لابد للمشروع والشركاء القائمين على تنفيذه وأصحاب المصلحة الأساسيين من تهيئة الفرص للموظفين لكي يجتمعوا ويحللوا تجاربهم مع المشروع. ويطرح القسم الثامن آراء للتشجيع على التفكير والتحليل المتعمق

. ومن شأن أي نظام جيد للرصد والتقييم أن يقوم بتوفير وتوصيل البيانات لمساعدة الجماعات أصحاب المصلحة على تحليل التقدم المحرز. وعملية الرصد والتقييم ليست أكثر ولا أقل من عملية اتصال صريحة تقوم على التفكير المتعمق من أجل تعزيز الشراكة في المشروع. ويقتضي وضع التعلم القائم على المشاركة في صلب إدارة أي مشروع جيد توفر بيانات عن أنشطة المشروع وسرود شخصية عن تجارب الناس. ويقتضي أيضا قيام موظفي المشروع بإجراء استعراضات منتظمة مع أصحاب المصلحة الأساسيين، بدعم من المدخلات المقدمة من حين لآخر من الأخصائيين الخارجيين

. وفي كثير من الأنشطة الإنمائية، يفقد الناس الدافع إذا لم توجه إليهم الدعوة للمشاركة أو إذا لم تكن الظروف مهيأة لهم للمشاركة مشاركة ذات شأن. ويقصد بالمشاركة في عملية الرصد والتقييم توفير الفرص للناس ممن لديهم آراء ذات صلة بالمشروع لكي يتعلموا كيف يمكن تحسينه.

بيد أنه خلف هذه المقولة البسيطة يكمن سؤالان. الأول، من هو الذي لديه آراء ذات صلة بالمشروع؟ لأنه ليس من العملي أو الضروري أن يشترك الجميع في وضع نظام الرصد والتقييم، ولا بد من أن تكون هناك خيارات. ثانيا، كيف يمكن مشاركة مختلف الناس على أفضل وجه؟ وهناك حاجة إلى التفاوض بشأن مشاركة مختلف أصحاب المصلحة في المهام الرئيسية للرصد والتقييم. وهل هم يريدون المشاركة، وما هي شروط المشاركة، في مايلي:

• تصميم نظام الرصد والتقييم (أسئلة للإجابة عليها، ومؤشرات لجمع البيانات، والاختيار من بين الأساليب ومعدل التواتر، وما إلى ذلك)؛
• جمع البيانات والتوليف بينها؛
• إجراء التحليلات لاتخاذ قرارات بتحسين الإجراءات؛
• الإبلاغ بالنتائج والحصول على معلومات مرتدة عنها.
  
  

وفي أي عملية للرصد والتقييم يحتاج الأخذ بنهج للتعلم قائم على المشاركة إلى أن يكون مدعوما بنوع من الإدارة القائمة على المشاركة. وإذا كان لك أن تشرك بنجاح كثيرين من أصحاب المصلحة في عملية الرصد والتقييم، فإنهم في حاجة إلى أن يشعروا بأن المديرين يشجعون التفكير المتعمق ويكافئون عليه. وحينئذ فقط سيكون بوسع كل شخص أن يستخلص الدروس من المشاكل لكي يحقق المشروع أهدافه بصورة أفضل. وإذا اقتصرت مهام الإدارة في المقام الأول على المراقبة والعقاب، فإن القائمين بها لن يكون لديهم الرغبة في المجازفة بالابتكار. وسوف يحد ذلك كثيرا من قدرة المشروع على الإدارة لأغراض التأثير.

2.1.4 ضمان فعالية العمليات

يقتضي ضمان فعالية العمليات تهيئة الظروف العملية والتشغيلية لتنفيذ أنشطة المشروع على نحو يتسم بالكفاءة. وتسترشد العمليات بخطة العمل السنوية والميزانية وبالاجتماعات التي يعقدها بصورة منتظمة القائمون على تنفيذ المشروع مع أصحاب المصلحة الأساسيين.

ويحتاج أي مشروع إلى خطط عمل وميزانيات تفصيلية سنوية ونصف سنوية في ستة مجالات هي:

1. توفير الموظفين: عددهم، مرتباتهم، قدراتهم، نوعية أدائهم؛;
2. المعدات والسلع ومباني المكاتب: كميات ونوعيات كل منها بالنسبة لكل موقع، بالإضافة إلى العمليات الجارية والموارد المخصصة للصيانة؛
3. إدارة العقود: تتبع وتوجيه نوعية الأجزاء التي تم التعاقد من الباطن لتنفيذها، بما في ذلك العقود مع المجتمعات المحلية بشأن حقوقها ومسؤولياتها؛
4. المسائل المالية: تتبع النفقات من أجل (إعادة) تخصيص الموارد حسب الاقتضاء، علاوة على إصدار تقارير مراجعة الحسابات التي يتطلبها القانون؛
5. تخطيط العمل: وضع ورصد خطط عمل شهرية ونصف سنوية وسنوية لفرادى الموظفين، وأفرقة التنفيذ، والمشروع ككل؛
6. الاتصالات: الجداول الزمنية والمسؤوليات المتعلقة بإصدار وتوزيع جميع البلاغات والعروض والمنشورات لغرض تقاسم عملية صنع القرار والمساءلة.


2.1.5 خطوات وضع نظام الرصد والتقييم

يبين الشكل 1-2 أن الإدارة لأغراض التأثير تقوم على وجود نظام للرصد والتقييم. ويتطلب وضع نظام للرصد والتقييم اتباع خطوات ست (انظر الفرع 2.5):

وستوفر نواتج نظام رصد المشروع وتقييمه الأجوبة على الأسئلة الخمس التي تسترشد بها استراتيجية المشروع. ويتبين من إلقاء نظرة على الأسئلة في الإطار 2-2 أنه يشار بشكل متكرر إلى الإدارة التنفيذية، التي ينبغي أن تركز على مسألتي "الفعالية" و"الكفاءة". ومن خلال مزيد من عمليات التفكير المتعمق بشأن الاستراتيجية، أثناء عمليات الاستعراض السنوية والبعثات الإشرافية، على سبيل المثال، سيج - رى النظ - ر في المسائل التي تتناول "الملاءمة" و"الأثر" و"الاستدامة."

عودة إلى أعلى الصفحة



2.2 الإدارة والرصد والتقييم

2.2.1 الفرص الرئيسية التي تتيحها الإدارة لأغراض التأثير

تعد العناصر الأربعة التي تتألف منها عملية الإدارة لأغراض التأثير بمثابة عمليات عامة لابد أن يمر بها أي مشروع. ولكن موظفي المشروع والشركاء وأصحاب المصلحة الأساسيين يقومون، يوميا، بالمزيد من المهام الإدارية المحددة التي يهيئ كل منها فرصة لإعادة التركيز على الآثار. وهذه المهام هي:

• القيادة - توفير الرؤية، والتوجه الاستراتيجي، والإلهام.
• التخطيط - وضع وتعديل الأهداف والغايات، ثم اتخاذ قرارات بشأن موعد تحقيقها وما يلزم القيام به، وكيف، ومن سيقوم به، بما في ذلك تخصيص الموارد.
• التنظيم (الداخلي والخارجي) - إقامة الهياكل والعمليات الداخلية اللازمة لعمل المشروع، إضافة إلى التعامل مع النظام السياسي الذي يقام فيه المشروع، وتنسيق أدوار أصحاب المصلحة.
• توفير الموظفين - استخدام الموظفين المشتركين في المشروع، والإشراف عليهم، وتدريبهم، وتوفير الحوافز لهم.
• التحقق - ضمان تنفيذ الإجراءات حسب المخطط لها وتخصيص الموارد واستخدامها على النحو الملائم.
  
  

ويمكن لفكرة الإدارة لأغراض التأثير أن تنفذ ببساطة تامة من خلال المناسبات التي تعقد بصورة منتظمة، من قبيل عمليات الاستعراض السنوية للمشاريع، والاجتماعات ربع السنوية ونصف السنوية بين الشركاء والموظفين، وأثناء بعثات الإشراف. وهذه الأفكار من السهل تنفيذها بالنسبة للمشاريع القائمة كجزء من عملياتها الجارية، وبالنسبة للمشاريع الجديدة عن طريق إدراجها في إجراءاتها التنفيذية.

وعلى سبيل المثال، فإن المشاريع تقوم بصورة متزايدة بإجراء عمليات استعراض سنوية مع أصحاب المصلحة الأساسيين كجزء من عملية تقييمها الذاتي الجارية. وخلال هذا الاستعراض، يقوم الموظفون والشركاء والسكان المحليون بمناقشة بيانات الرصد المتعلقة بالأنشطة والنواتج والنتائج، ويقومون بتحليلها فيما يتعلق بأهداف المشروع لمعرفة ماإذا كانت الأنشطة تسهم أو لا تسهم في الحد من الفقر. كما يناقشون نوعية عملية تنفيذ المشروع والعلاقات فيما بين أصحاب المصلحة. ويؤدي هذا إلى صياغة خطة العمل والميزانية السنويتين المقبلتين وإلى تعديل خطط الرصد والتقييم. وهذا التقييم الذاتي ووضع خطة العمل والميزانية السنويتين يشكلان أساس التقرير المرحلي السنوي، ولكن هناك المزيد من المسائل الاستراتيجية التي يمكن أن تنشأ أيضا عن المناقشات على مستوى المجتمع المحلي (انظر الإطار 4-2).ولذلك، فإن عملية الاستعراض السنوي تربط بين جميع العناصر الأربعة التي تتألف منها عملية الإدارة لأغراض التأثير، وهي: الآثار، والاستراتيجية، والعمليات، والرصد والتقييم.

الإطار 4-2 تغيير التوجهات الاستراتيجية في مشروع الخدمات الزراعية في المنطقة الشمالية الغربية، أرمينيا في التصميم الأولي للمشروع، أدرج عنصر للتنمية المجتمعية لغرض تمويل الأنشطة والهياكل الأساسية المجتمعية. بيد أنه حالما بدأ المشروع وأجريت المناقشات مع المجتمعات المحلية، أدرك الفريق المسؤول عن المشروع أن هناك نهجا أكثر استدامة للمشروع يتمثل في استخدام هذا التمويل في تنشيط تنمية المؤسسات المجتمعية الصغيرة الحجم. فإذا كتب النجاح لهذه المؤسسات، سيتمكن المجتمع المحلي من أن يستثمر في احتياجاته الخاصة من الهياكل الأساسية، من قبيل الإمداد بالمياه والمدارس. ويرى الفريق المسؤول عن المشروع أن هذا النهج القائم على تعزيز الاعتماد على الذات اقتصاديا سيكون له أثر أكثر استمرارا. وبموافقة أصحاب المصلحة الأساسيين، وموظفي المشروع، والحكومة، والصندوق، جرى تغيير استراتيجية المشروع لجعل ذلك ممكنا. ويتعين على المشروع الآن التحقق من أن الافتراض بأن الناس سوف يستثمرون في احتياجاتهم الخاصة من الهياكل الأساسية هو في واقع الأمر افتراض سليم. وإذا لم يكن الأمر كذلك، فقد يتعين عليهم إعادة النظر في استراتيجية المشروع مرة أخرى.

ويمكن للاستعراض ربع السنوي ونصف السنوي واجتماعات التخطيط أن تعمل بنفس المنوال من أجل إجراء استعراض سنوي قائم على المشاركة، ولكن ربما بمشاركة أقل من أصحاب المصلحة، ومزيد من المناقشة بشأن نوعية التنفيذ والعلاقات. ومن شأن استخدام بيانات الرصد في المناقشات أن يغير من انطباع الناس وافتراضاتهم، ومن ثم يكون دافعا وراء إجراء تحليل لما يجري بالفعل. ويمكن إذن للتقارير ربع السنوية ونصف السنوية أن تركز على تنفيذ الأنشطة، وتحليل المنجزات والمشاكل الرئيسية، وأهم من ذلك على الاتفاق على كيفية تحسين التنفيذ. وعمليات التقييم الذاتي هذه، التي تتم بصورة منتظمة والتي تستهدف إدخال التحسينات، هي دليل على وجود بيئة سليمة للتعلم تركز على تحقيق الأثر من خلال تنظيم العمليات وتنفيذها بشكل فعال.

أما بعثات الإشراف واستعراضات منتصف المدة فهي تمثل أيضا مناسبات تلتقي فيها جميع الجوانب الأربعة لعملية الإدارة لأغراض التأثير. بيد أنه لا يمكن لأي مشروع أن يعتمد على هذه البعثات والاستعراضات وحدها لأنها تأتي في مرحلة متأخرة جدا من مراحل المشروع (انظر الإطار 5-2)، ولا تكون بعثات الإشراف دائما بالعمق الكافي أو محددة التوقيت على نحو ملائم لكي تكون فعالة في إنجاز الأثر. وحينما يأخذ القائمون على تنفيذ المشروع على عاتقهم مسؤولية عملية استخلاص الدروس بأنفسهم، فإنه يمكنهم حينئذ اتخاذ إجراءات تصحيحية إذا مادعت الحاجة إليها وليس حينما يكون قد فات أوانها. وتنطوي هذه الإجراءات على درء الأخطاء، والتوسع في الممارسات الجيدة، والاستجابة للسياقات المتغيرة من خلال إعادة التفكير في الأنشطة والعمليات، واغتنام الفرص الجديدة

الإطار 5-2 الإدارة لأغراض التأثير - لا تنتظر إلى أن يحين موعد استعراض منتصف المدة! كثير من المشاريع التي يدعمها الصندوق لا تبدأ الاهتمام بعملية الرصد والتقييم إلا في مرحلة استعراض منتصف المدة. ومن الواضح أن هذه البداية المتأخرة في الرصد والتقييم ليست بالأمر المستصوب. وعلى سبيل المثال، ووفقا لما ذكره تقرير لبعثة الإشراف لعام 1997 بشأن أحد المشاريع، فإن الرصد على المستوى الحكومي لم يكن على درجة كبيرة من الفعالية إذ لم يتم رصد الآثار من حيث الكيف. ووفقا لاتفاق القرض، كان ينبغي للحكومة أن تضع ترتيبات مؤسسية لرصد وتقييم التقدم المحرز في أثر المشروع على أصحاب المصلحة الأساسيين. ومع ذلك، فرغم أن المشروع بدأ في عام 1995، لم توضع هذه الترتيبات إلا في أيلول/سبتمبر 1997. وحتى ذلك الحين لوحظ عدم وجود أي نظام للرصد والتقييم في تقارير الإشراف على المشروع ومذكراته. وكان المصدر الوحيد لتقييم الأثر هو استعراض الحالة في منتصف المدة الذي اضطلع به مركز بحوث محلي.

2.2.2 التعرف على احتياجاتك من المعلومات وتخطيط فرص التعلم

إن الوضوح بشأن احتياجاتك من المعلومات من شأنه أن يساعد في تشكيل نظام الرصد والتقييم، ولا سيما في معرفة كيفية الاستفادة على أحسن وجه من المناسبات من قبيل عمليات التنقيح نصف السنوية واستعراضات منتصف المدة والاستعراضات التشاركية السنوية. وللتحقق مما إذا كان نظام الرصد والتقييم الذي تطبقه يوفر لك المعلومات التي تحتاجها، عليك بالرجوع إلى الأسئلة الخمسة المبينة في الإطار 2-2 فإذا وجدت أن جزءا من الصورة خافيا عنك، سيكون عليك أن تعدل من عمليات الرصد والتقييم القائمة.

وليس المديرون فقط هم الذين لديهم احتياجات من المعلومات. فكل شخص يشارك في المشروع تقع عليه مهام محددة وبالتالي فلديه احتياجات محددة من المعلومات. ولا بد لنظام الرصد والتقييم في أي مشروع أن يضع في الاعتبار أكبر قدر ممكن من الاحتياجات. وحينئذ فقط تصبح عملية الإدارة لأغراض التأثير بمثابة عملية للتعلم القائم على المشاركة. ويناقش القسم الخامس بعض سبل معالجة الاحتياجات المختلفة من المعلومات. ولهذا السبب، لابد أن تتاح لجميع المشاريع مجموعة من مناسبات التعلم. وعلى سبيل المثال، يسعى مشروع تمويل صغار المزارعين في مناطق تروبيسيك في نيكاراغوا إلى الحصول على مدخلات من 16 من مختلف المناسبات ومصادر المعلومات (انظر الفرع 2.7.2).

وبغية تحقيق أقصى قدر من الفعالية في استخدام المعلومات في عملية الإدارة لأغراض التأثير، عليك بالتفكير في اللحظات الأساسية في عمر المشروع حينما تتخذ قرارات استراتيجية لتمكينك من الاقتراب أكثر صوب تحقيق أثر الحد من الفقر (انظر الشكل 3-2وستكون المعلومات المستقاة من الرصد والتقييم أكثر إفادة إن هي أدلت بدلوها في هذه اللحظات.

إن التفكير في هذه اللحظات الأساسية باعتبارها فرصا للتعلم في مجال الإدارة لأغراض التأثير يمكن أن يكشف عن قيمتها باعتبارها ممارسة في مجال التوجيه الاستراتيجي وليس باعتبارها أمرا لامناص منه. ولتبق على مستوى المناقشة ونوع القرار المتخذ بما يتلاءم مع المناسبة. وعلى سبيل المثال، فإن عملية الاستعراض السنوي لا تعتبر عادة أفضل مناسبة لمناقشة كيفية تسليم إمدادات القرطاسية للمجموعات القروية. كما أن اجتماع الموظفين الأسبوعي ليس المكان الملائم للاتفاق على الشروط الجديدة للعقود مع الشركاء.


الشكل 3-2 تسلسل فرص التعلم أثناء دورة المشروع




2.2.3 التعرف على العوائق التنفيذية وتعقبها في سياق المشروع

من الأهمية بمكان فهم سياق المشروع حيثما تعلق الأمر بتقييم ملاءمة استراتيجيته وأنشطته، والتنبؤ بالمشاكل التنفيذية، والحكم على إسهام المشروع، وأيضا لدى تصميم جوانب المشروع المتعلقة بالرصد والتقييم.

ويمكنك أن تبدأ باستخلاص إسهام المشروع من خلال تحليل تطور أنشطة المشروع إلى جانب عوامل التأثير المصاحبة الأخرى التي لها تأثيرها على أصحاب المصلحة الأساسيين. واستكمال السياق بصورة مستمرة من شأنه أيضا أن يتيح لك تكييف استراتيجية المشروع وعملياته بينما هو لايزال بعد على طريق التنفيذ. ويساعد التقييم المنهجي والمنتظم لظروف التشغيل على التنبؤ ببعض ما قد ينشأ من قضايا تشغيلية في هذا المجال. وعلى سبيل المثال، ففي نيبال يتلقى أحد مديري المشاريع تقارير ربع سنوية "عن رصد الحالة السياسية" لكي يتفهم إمكانية تأثر المشروع. وتتضمن هذه التقارير بيانا موجزا بالتطورات الهامة خلال الفترة، من قبيل السلامة أو انعدام الأمن، والتدابير التي تتخذها الحكومة، والمظاهرات، وعمليات الحوار، وآثارها على المشروع. ويتم جمع المعلومات من خلال المخبرين الرئيسيين والصحف والإذاعة والتليفزيون. ولهذه المعلومات أهميتها في اتخاذ قرار حول ما إذا كان ينبغي وقف الأنشطة في منطقة غير مأمونة من عدمه.

ولأن هذه السياقات تتباين من مشروع لآخر، وخلال عمر المشروع نفسه، فإن العوائق واستراتيجيات مواجهتها تتباين أيضا (انظر الإطار 6-2).ومن المهم تعديل استراتيجية المشروع وتنفيذه إلى المدى الذي تسمح به الظروف. وأول عنصر من عناصر الإدارة لأغراض التأثير - وهو توجيه استراتيجية المشروع (انظرالفرع 2.3)- ربما يفيد في معالجة هذه السياقات المتغيرة. كما يوفر القسم الثالث، الذي يتناول تعديل التصميم الأولي للمشروع، أفكارا مفيدة في هذا الصدد.

الإطار 6-2 السياقات التمكينية والسياقات المعوقة غواتيمالا: لدى بدء المشروع، أدت التغييرات السياسية والاجتماعية - الاقتصادية إلى إعادة تشكيل الدولة وإلى إلغاء مركزية المهام التي تضطلع بها. واستجاب المشروع لذلك باستراتيجية جديدة. وقام بإشراك الجهات الفاعلة المحلية (وبخاصة منظمات القواعد الشعبية) في عملية مستمرة للتخطيط والتقييم يسرت الإنهاء التدريجي لمركزية خدمات المشروع. وبالتالي، فإن أحد "عوائق" التشغيل جرى تحويله إلى ميزة وأدى إلى مزيد من أشكال الرصد والتقييم الذاتي القائمة على المشاركة. غانا: في عام 1996، شكا العملاء من أنهم لايرون الوسطاء - المصارف التي توفر الائتمانات - إلا فيما ندر. وفي أعقاب هذه الشكوى، أنشأ المشروع "دورة للتدريب" تتيح المتابعة وتقديم المشورة بشكل متواصل. وشكل ذلك تحديا جديدا تمثل في ضمان توفر العدد الكافي من الموظفين في المصارف. ورغم أن المشروع نص على وجود ثلاثة موظفين لكل مصرف للقيام بعمليات المتابعة مع العملاء، لم يكن هناك عمليا سوى موظف واحد في أغلب الأحيان بسبب اتباع الحكومة سياسة عدم التعيين.

والمشتركون في تصميم المشروع هم أيضا في حاجة إلى فهم القضايا التي ينطوي عليها سياق المشروع. فقد تحدد أفرقة التصميم، على غير علم، أنماطا معينة من العمليات والعلاقات التنظيمية التي قد تتسبب في مشاكل كبيرة بالنسبة للتفاوض بشأن نظام جيد للرصد والتقييم وتنفيذه (للاطلاع على مزيد من التفاصيل بشأن تصميم عملية الرصد والتقييم، انظر القسم الرابع). وتدرج الجداول 2-2 إلى 4-2 بيانا بالمشاريع والسمات السياقية التي تؤثر على إدارة المشروع وعلى الرصد والتقييم. وبوصفك مديرا للمشروع أو مسؤولا عن الرصد والتقييم، قد ترغب في أن تضعها نصب عينيك لدى اتخاذ قرار بشأن الاتجاه الذي ستسلكه في وضع نظام للرصد والتقييم.

الجدول 2-2 سمات المشروع التي لها آثار على المنهجية

	كم عدد الشركاء المنفذين المتوقعين؟		كلما زاد عددهم، زاد الوقت المطلوب لبناء القدرة والتفاوض بشأن نظام للرصد والتقييم يلبي جميع الاحتياجات من المعلومات، ويقوم على المشاركة الأصيلة.
	ما هي جوانب الثقافة المحلية ونظام الحكومة التي قد تساعد أو تعوق عمليات المشاركة؟		الثقافات المحلية والتنظيمية القائمة قد تساعد أو تعوق المزيد من جهود الرصد والتقييم القائمة على المشاركة.
	ما هي المؤسسة المتعاونة؟ وماذا تقول عن الرصد والتقييم وما تتطلبه منه؟		تأكد من أن فهمها لا يتعارض مع فهم الصندوق لإجراءات ومتطلبات الرصد والتقييم. واطلب منهما توضيح ماذا يريد/يحتاج كل منهما.
	ما هو مدى الإطار الزمني للمشروع؟		كلما زاد الوقت، سيكون لديك الوقت الكافي لوضع نظام فعال للرصد والتقييم مع أصحاب المصلحة، ولكن أيضا سيكون الضغط كبيرا من أجل تحقيق آثار بعيدة المدى، كما ستزداد الحاجة إلى تعديل مسار المشروع كرد فعل للسياقات المتغيرة.
	ما هو الحجم الثابت من تصميم المشروع؟		إن معرفة الحدود التي يمكن في إطارها تعديل المشروع من شأنها أن تمكنك من تركيز جهود التفكير المتعمق على المجالات التي يحتمل أن يحدث تغيير في استراتيجيتها.
	هل صممت فرص للتعلم ضمن المشروع؟		كلما قل ذلك، سيلزم بذل المزيد من الجهود لوضع حوافز لاستخدام الرصد والتقييم كأداة أصيلة للتعلم من أجل تعديل استراتيجية المشروع وعملياته.

الجدول 3-2 سمات المشروع التي لها آثار على الاتصالات

	ما هو حجم عمليات المشروع وما هو مدى لا مركزيتها؟		كلما كان أكبر وأكثر اتساما باللامركزية، كان تحليل بيانات الرصد والتقييم أكثر اتساما باللامركزية، وكانت هناك حاجة إلى إيلاء المزيد من الاهتمام لتحقيق انسيابية الاتصالات كي يظل المديرون على علم بما يحدث محليا.
	إلى أي مدى تتسم الحكومة باللامركزية في منطقة المشروع؟		كلما كانت أكثر اتساما باللامركزية، كانت هناك من الناحية النظرية إمكانات أكبر لمشاركة أصحاب المصلحة في رصد وتقييم المشروع، مع تزايد الخيارات فيما يتعلق بالمساءلة ذات الاتجاه النزولي كشكل من أشكال الشفافية لصالح المستفيدين.
	ما هو مدى التسلسل الهرمي في تقاليد الحكم في بلد/منطقة المشروع؟		إن شكل الحكم قد يشترط أو يمنع مشاركة مختلف مستويات البيروقراطية في عملية الرصد والتقييم، وقد يتسبب في تخفيض أو زيادة مستوى البيروقراطية.
	ما هو مدى استجابة الثقافات المحلية لتقاسم المشاكل والتعلم من الأخطاء؟		ستحدد السياقات الثقافية - التاريخية مدى إمكانية انتقاد أشكال معينة من المعلومات، ومدى إمكانية تعلم الناس من الخطأ، وتقاسم المشاكل.
	ما هو عدد وكالات التمويل والشركاء الذين يتعين على إدارة المشروع أن تقدم إليها التقارير، وما هي متطلباتها؟		كلما زاد تنوع وعدد وكالات التمويل والشركاء المنفذين، تطلب الأمر مزيدا من العناية للإبقاء على مختلف متطلبات الإبلاغ والمساءلة في الحدود التي يمكن تدبيرها.

الجدول 4-2 سمات المشروع التي لها آثار على نوعية المعلومات

	هل المشروع في منطقة من مناطق الاضطرابات الأهلية؟		في مناطق الصراع يؤدي نمط "البدء والتوقف" في تنفيذ المشاريع إلى الإضرار باستمرارية تنفيذها، ومن ثم بتقييم التقدم المحرز، إضافة إلى زيادة صعوبة عزو الآثار بسبب كبر حجم أثر العوامل الخارجية.
	ما هو نمط التنفيذ الذي يتخذه المشروع؟		تحتاج الأنماط المختلفة من المشاريع (لامركزية أو غير مقيدة بدرجة أو بأخرى) إلى النظر في أنماط مختلفة من المؤشرات لتقييم نوعية عملياتها.
	إلى أي مدى تأخذ الحكومة في منطقة المشروع باللامركزية وتعمل من منطلق "الحكم الرشيد"؟		كلما قلت الشفافية في القطاع الحكومي، زادت صعوبة اكتشاف واستخدام البيانات ذات الطابع الانتقادي الشديد التي يسفر عنها نظام الرصد والتقييم.
	ما هو شكل الأهداف الإنمائية التي يسعى المشروع إلى تحقيقها؟		رهنا بمجال تركيز المشروع، سيكون أثره على التخفيف من حدة الفقر مباشرا بشكل أو بآخر، ولذلك سيؤثر على كيفية الاضطلاع بعمليات تقييم الأثر وتحديد السبب الذي يعزى إليه بوضوح.
	هل يركز المشروع على إحداث تغييرات مادية أو على القدرات البشرية أو كليهما؟		سيؤدي ازدياد الطابع الكمي لأهداف المشروع وتوجهها نحو تحقيق تغييرات مادية مقابل الأهداف المتعلقة بتنمية القدرات والموجهة نحو التمكين إلى فرض مطالب جديدة فيما يتعلق بتقييم الأثر الطويل الأجل على تحسين نوعية الحياة.
	ما هو مدى قدرة المشروع على التوسع؟		كلما زادت التغطية الجغرافية للمشروع، زادت الحاجة إلى بذل جهود واعية لتفهم آراء السكان المحليين ولتقييم مستوى النشاط.

عودة إلى أعلى الصفحة

التسلسل الهرمي للغرض هو العمود الفقري لاستراتيجية المشروع (انظر الشكل 4-2 والإطار 7-2). ويبين التسلسل الهرمي كيف يمكن للأنشطة المضطلع بها على المستوى الأدنى أن تسهم في تحقيق الأغراض على المستوى الأعلى، وكيف يمكن لهذه الأغراض، بدورها، أن تساعد على تحقيق الغاية (الغايات) الشاملة للمشروع وهدفه العام.

ويبين الشكل 4-2 تسلسلا هرميا للغرض يتضمن أربعة مستويات والافتراضات القائمة بين جميع هذه المستويات. وتُطلق المنظمات الإنمائية مسميات مختلفة كثيرة على مستويات التسلسل الهرمي للغرض بل وتستخدم أيضا أرقاما مختلفة لهذه المستويات (انظر القسم الثالث ولكن جميع هذه المستويات يمكن اعتبارها أغراضا من حيث أنها تشكل مقاصد يسعى أصحاب المصلحة في المشروع إلى بلوغها. وهذا هو السبب في استخدام تعبير "التسلسل الهرمي للغرض" (رغم أنه تستخدم أيضا عبارات من قبيل "منطق النشاط" و"الموجز السردي"). ويشغل التسلسل الهرمي العمود الأول في مصفوفة الإطار المنطقي، ويبين كيف أن "الوسائل" تؤدي إلى "الغايات" المتعلقة بنشاط ما.


الشكل 4-2 التسلسل الهرمي لغرض مشروع ما

الإطار 7-2 تعاريف المستويات الأربعة للتسلسل الهرمي للغرض الهدف العام: الغرض الطويل الأجل، ويتمثل في تغيير الوضع أو تحسين الحالة المقصود أن يسهم في تحقيقهما أي نشاط إنمائي كمشروع ما أو أحد عناصر المشروع. وبالنسبة للمشاريع التي يدعمها الصندوق، يشكل الهدف العام شكلا من أشكال الحد من الفقر. ويتمثل مدى إسهام المشروع في بلوغ هذا الهدف في الأثر الذي يحققه المشروع. الغاية: الغرض العام للمشروع (أو أحد عناصر المشروع)، من حيث التغييرات الملحوظة عموما في الأداء، أو السلوك، أو حالة الموارد التي يكون المشروع (أو أحد عناصر المشروع) مسؤولا عن تحقيقها. وفي حين تستخدم الأطر المنطقية المعيارية غاية واحدة للمشروع، يسلِّم الصندوق بأن المشاريع المركبة يمكن أن تكون لها غايات متعددة. النواتج: المنتجات، أو الخدمات، أو النتائج التي يتعين على منفذي المشروع إنجازها لتحقيق غاية (غايات) المشروع أو أحد عناصر المشروع. الأنشطة: الأعمال التي يقوم بها منفذو المشروع، والتي يتطلب الأمر القيام بها لإنجاز النواتج عن طريق استخدام المدخلات من قبيل الأموال، والمساعدة التقنية، وغير ذلك من أشكال الموارد.

ويُعد توضيح منطق التسلسل الهرمي مع الشركاء المنفذين، بمن فيهم أصحاب المصلحة الأساسيون، أمرا ضروريا – رغم أن ذلك لا يعني بالضرورة أن تستخدم معهم مصطلحات الإطار المنطقي. ويكفي التأكد من وجود توافق في الآراء حول ما يتعين تنفيذه في كل من الأجل القصير والمتوسط والطويل بالنسبة لما تشكله الغاية العامة والهدف النهائي. وإذا لم يكن التسلسل الهرمي منطقيا، فقد ينتهي بك الأمر إلى تنفيذ الكثير من الأنشطة المجزأة المختلفة التي لن تسفر عن ناتج واضح. وضعف منطق المشروع يؤدي بالتأكيد إلى فشل المشروع (انظر الإطار 8-2). وربما يكون ما تطرحه من وعود تحقيق أثر على الحد من الفقر في المناطق الريفية أمرا من المستحيل تماما تحقيقه في ضوء ما هو متاح لك من إطار زمني وميزانية. وأخيرا، فإنك ما لم تكن واضحا بشأن ما تعتزم تحقيقه بحلول وقت معين، ستواجه صعوبة بالغة في التعرف على وجه التحديد على ما ينبغي رصده وتقييمه.

الإطار 8-2 كيفية تأثير منطق استراتيجية المشروع على نجاحه 1 مشروع ناجح نموذج نظري [منطقي] جيد + تنفيذ جيد = يؤدي إلى نجاح المشروع الفشل النظري للمشروع نموذج نظري [منطقي] غير صحيح + تنفيذ جيد = يؤدي إلى فشل المشروع الفشل في التنفيذ نموذج نظري [منطقي] جيد + فشل في التنفيذ = يؤدي إلى فشل المشروع الفشل المطلق نموذج نظري غير صحيح/غير منطقي + فشل في التنفيذ = يؤدي إلى فشل المشروع

يبين الشكل 4-2 أيضا أن استراتيجية المشروع تتضمن افتراضات كثيرة. والافتراض هو أي ظرف خارج عن نطاق السيطرة المباشرة للمشروع وتكون له أهميته في نجاح المشروع. وهناك نوعان من الافتراضات: العوامل الخارجية والعوامل المتصلة بالمنطق الداخلي للسبب والنتيجة (انظر الإطار 9-2). وستكون في حاجة إلى وضع المزيد من الافتراضات وأنت ترتقي التسلسل الهرمي للغرض، لأن المشروع لا يشكل إلا جانبا واحدا من أصحاب المصلحة الكثيرين في أغلب الأحيان والذين يسهمون في عملية الحد من الفقر في المناطق الريفية، ولذلك، فإن هناك الكثير من القضايا التي تقع خارج نطاق السيطرة المباشرة للمشروع.

ويتعين تحديد الافتراضات في مرحلة التصميم الأولي للمشروع، لكن ذلك لا يتم القيام به غالبا على نحو جيد. والافتراضات هي أداة هامة لتوجيه استراتيجية المشروع. وتحديد هذه الافتراضات يساعدك على معرفة ما إذا كانت استراتيجية المشروع تحظى بفرصة مناسبة للنجاح أو أنها تقوم على افتراضات غير مؤكدة. ومما له أهميته الحاسمة في توجيه استراتيجية المشروع مراجعة هذه الافتراضات بصورة منتظمة لمعرفة تلك التي تشكل خطرا على المشروع، واستكمال هذه الافتراضات استنادا إلى الفهم الأفضل المستمد من الخبرات المكتسبة، وتحديد افتراضات جديدة. للاطلاع على الأفكار المتعلقة بكيفية العمل على أساس الافتراضات كجزء من نظام الرصد والتقييم، انظر القسم الثالث.

الإطار 9-2 العمل على أساس الافتراضات في نيبال، وضع البرنامج الإنمائي للأراضي العليا الغربية الافتراضات التالية فيما يتعلق بأحد نواتجه المستصوبة، "تنفيذ برنامج للتمويل المتناهي الصغر، يشمل التدريب والائتمان والادخار": عدم وجود آثار سلبية لاتجاهات وتقلبات السوق على مقومات البقاء الاقتصادي للأنشطة المضطلع بها في المزارع وخارجها؛ تلقي موظفي المشروع التدريب والحوافز بصورة ملائمة؛ رغبة وقدرة الفئات المستهدفة على المشاركة بفعالية. وتشتمل معظم تصاميم المشاريع على افتراضات من هذا القبيل تبين العوامل الخارجية اللازمة لنجاح المشروع. وعلى سبيل المثال، قد يكون تحسين الري قائما على أساس افتراض توفر إمدادات المياه باستمرار من أحد الخزانات. ولكن الخزان يمكن أن يغمره الطمي لضعف الإدارة البيئية، أو قد تقرر الحكومة تحويل المياه إلى مستعملين آخرين لأسباب سياسية. وعن طريق تحديد هذه الافتراضات، يمكن للقائمين على تنفيذ المشروع القبول بالافتراضات التي تقع خارج سيطرتهم المباشرة أو التوصل إلى قرار بما يمكنهم القيام به لتقليل المخاطر الخارجية. ولكن هناك افتراضات على نفس القدر من الأهمية وتلقى مزيدا من التجاهل وهي الافتراضات المتعلقة بالمنطق الداخلي للمشروع فيما يتعلق بالسبب والنتيجة. وعلى سبيل المثال، فإن أحد المشاريع التي يدعمها الصندوق في مالي يستثمر في بناء أسواق مغطاة في المناطق المعزولة كاستراتيجية للحد من الفقر. ويعني ذلك أن المشروع يفترض أن الوجود المادي لهذه الأسواق سيُضاعف من دخول الأسر المعيشية. ولكن مَن هُم الذين تتاح لهم فرصة الوصول إلى هذه الأسواق، وهل ستُستخدم هذه الأسواق، وهل هناك من المنتجات ما يمكن من تبادلها في تلك الأسواق؟ وهل ستزداد بالفعل دخول هؤلاء الذين يستخدمون هذه الأسواق في التجارة؟ وإذا كانت هناك زيادة في دخول الأسر المعيشية، فمن الذي يتحكم في كيفية إنفاقها؟ وهل ستُنفق هذه الدخول على الضروريات؟ وتلك هي أمثلة على افتراضات المنطق الداخلي والتي تكمن وراء العبارة البسيطة "إقامة أسواق بهدف الحد من الفقر في المناطق المعزولة". وتوخي الوضوح في الافتراضات يساعدك على وضع يدك على مواطن الضعف في التسلسل الهرمي للغرض، وبالتالي فهو يدلك على ما يتعين تعديله. ويشكل هذا أيضا أحد مجالات التركيز الهامة لتحليل ما لديك من بيانات متعلقة بالرصد. ففي مبادرة للحراجة الزراعية في جنوب شرق البرازيل، على سبيل المثال، كان المزارعون المشاركون في المبادرة يرصدون استثمارهم في التجارب التي يقومون بها في مزارع. وقد صُدموا للوقت الذي كانوا لا يزالون ينفقونه في هذه العملية رغم مرور سنوات عديدة ولضآلة الزيادة التي طرأت على الإنتاجية. وقد اضطر الجميع أمام هذه الحالة إلى رفض الافتراض الأصلي القائل بأن المزارعين الفقراء سيحصلون على عائدات كافية لقاء عملهم بعد عامين. وجرى تنقيح عنصر المشروع المتعلق بالحراجة الزراعية من خلال إدراج افتراض محسَّن بشأن بطء معدلات العائد بالنسبة للمزارعين، ومن ثم إدراج مستويات أكثر واقعية للأثر المنتظر.

1. إذا كانت المشاريع مصممة باعتبارها استراتيجيات غير محددة وقابلة للتعديل، ولها اتجاهات عامة موضحة لكنها تتيح للمشاركين في المشروع حرية تحديد تفاصيل العمليات والأنشطة، فسوف تقوم بتحسين استراتيجية المشروع مع المضي قدما في التنفيذ. وكلما كان التصميم أكثر مرونة، ازدادت حاجتك إلى نظام جيد للرصد والتقييم لتوفير المعلومات التي قد تكون ذات نفع.

2. إذا كان المشروع مصمما بصورة جامدة، فإن نتائج الرصد والتقييم قد تؤدي بالشركاء المنفذين إلى نتيجة مؤداها أن بعض الأنشطة أو العمليات أو العلاقات لم تعد ذات صلة بالموضوع أو أن هناك افتقادا إلى أنشطة أو عمليات أو علاقات أخرى. عليك بتعديل استراتيجية المشروع على أساس الفهم الأفضل لما هو لازم للحد من الفقر في منطقتك.

وتتطلب معرفة كيفية تعديل استراتيجية المشروع أن يكون هناك وضوح بشأن الإنجاز الذي تكون إدارة المشروع مسؤولة عن تحقيقه. وعليك القيام بإجراء كل ما يلزم من تعديل بما يجعلك على اقتناع بأنك قادر على إنجاز ما أنت مسؤول عن تحقيقه – لا أكثر ولا أقل.

ومع كل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي للغرض، يقل مدى تحكم المشروع في العوامل التي تنطوي عليها بيئة المشروع والتي تؤثر على تنفيذ أهدافه (انظر
الشكل 5-2 فعلى مستوى "الأنشطة"، يتمتع منفذو المشروع بقدر أكبر من التحكم. وليس من المحتمل أن تشكل العوامل الخارجية تهديدا خطيرا على تنفيذ الأنشطة. ولكن على مستوى "الهدف العام"، هناك الكثير من العوامل الخارجة عن نطاق التحكم المباشر للقائمين على تنفيذ المشروع من شأنها أن تعوق تحقيق الأثر. وعلى هذا المستوى، فإن المشروع نفسه يشكل واحدا من أصحاب المصلحة الكثيرين الذين يسهمون في الحد من الفقر في المناطق الريفية. وكذلك، فإن المساءلة المتعلقة بالمشروع تقل أيضا على المستويات الأعلى ولكنها لا تختفي تماما.

الشكل 5-2 حدود التحكم والمساءلة في أي مشروع

• الموقف – يجب أن يتمتع الشخص الذي يتم اختياره ليكون مديرا للمشروع بفهم أساسي مؤداه أن عملية الرصد والتقييم هي عملية أساسية للمشروع وأن موظفي الرصد والتقييم هُم زملاء في العمل وليسوا منافسين لهم.
• الاستعداد – يجب أن يكون هناك شعور بالالتزام إزاء التعلُّم وخلق روح الفريق الإيجابية. وتجري البرهنة على ذلك عن طريق بناء العلاقات بين الموظفين والمدير، وتوخي الصراحة والشفافية فيما يتعلق بالمعلومات المرتدة والحوار، وتخصيص الموارد الكافية للرصد والتقييم.
  
  

• عليك أن تقوم، في تقارير ربع سنوية وسنوية، بتوثيق التطورات التي سارت على ما يرام، وتلك التي لم تحقق تقدما طيبا بنفس الدرجة. وعليك أن تدون أيضا ماذا يتعين على المشروع والشركاء أن يقوموا به الآن، كل على حدة، نتيجة لتحليل الأسباب وراء الأخطاء المرتكبة.
• يمكنك إعلاء شأن الابتكار عن طريق عقد مسابقة تنافسية سنوية، على سبيل المثال، عن "أكثر أعضاء الفريق أو العمال الميدانيين ريادة". فهذا النوع من الاعتراف العام بمن يفكرون بطريقة خلاَّقة ويُقدمون على المخاطر من شأنه أن يشجع الآخرين على زيادة الانخراط في موقف يستهدف التعلُّم.
• وهناك ابتكار بسيط - يتمثل في إنشاء صندوق للشكاوى متنقل ويصل مباشرة إلى القمة – وقد طُبق هذا الابتكار في أسوأ سجون الهند، وهو سجن تيهار. ووفَّر هذا الابتكار رابطة مباشرة مع صانعي القرارات إذ كان يتم تداوله يوميا بين السجناء ثم يُسلم بعد ذلك إلى مدير السجن. ولكن مشاريع التنمية الريفية ليست كالسجن، كما أن أصحاب المصلحة المحليين ليسوا كالسجناء. على أنه من الأهمية بمكان بالنسبة لإدارة المشروع أن تحصل بصورة منتظمة وصريحة على معلومات مرتدة إذا أُريد لأهداف المشروع أن تتحقق. ومن السهل تنفيذ فكرة إنشاء "صناديق للأفكار والشكاوى" المجهولة المصدر والتي يقوم كبار المديرين باستعراضها واتخاذ إجراءات بشأنها.
• عليك أن تقوم بضم ممثلين منتقين جيدا من أصحاب المصلحة الأساسيين في "اللجنة التوجيهية" للمشروع. فذلك يمكن أن يساعد على ضمان إدراج القضايا التي تهم فقراء الريف في جدول الأعمال بصورة دائمة، وعلى ضمان حصولك بسهولة على الآراء ذات الأهمية.
  
  

عودة إلى أعلى الصفحة

• متى تكون المشاركة مهمة: عند تصميم المنهجية، أو في عملية تصنيف/حساب المعلومات، أو عند استلام التحليل النهائي، إلخ؟
• مَن الذي سيستخدم المعلومات النهائية عن كل نشاط، وعن كل ناتج ومحصلة وأثر؟ وينبغي لهؤلاء الذين سيستخدمونها في عملية صنع القرار أن يفهموا على أي أساس تقوم، وكيف تم حسابها، وإلا فإنهم لن يفهموا الآثار المترتبة عليها.
• ما هي المهارات التي يتطلبها التحليل؟ وكلما زاد التحليل صعوبة، ينبغي توخي المزيد من الحيطة في التشجيع على المشاركة العريضة ما لم يكن واضحا مَن هُم المستفيدون منها وكيف سيحققون هذه الاستفادة.
  
  

عودة إلى أعلى الصفحة

Davies, R.J. 1998. "An Evolutionary Approach to Facilitating Organisational Learning: an experiment by the Christian Commission for Development in Bangladesh." In: David Mosse, John Farrington and Alan Rew (eds) Development as Process: Concepts and Methods for Working with Complexity. London: Routledge. View document online through a search

Espinosa Alzate, R.D. 2000. "Monitoring and Evaluating Local Development Through Community Participation: The Experience of the Association of Indigenous Cabildos of Northern Cauca, Colombia". In: Estrella, M. et al (ed.) Learning from Change: Issues and Experiences in Participatory Monitoring and Evaluation. London: Intermediate Technology Publications. Order (short Spanish version on PREVAL Website).

FAO People's Participation Programme. 1997. Participation in Practice 10. Monitoring and evaluation. View document online

Feuerstein, M.-T. 1986. Partners in Evaluation: Evaluating Development and Community Programmes with Participants. London: Macmillan Education Ltd. Order via TALC (Teaching Aids at Low Cost)

Margoluis, R. and Salafsky, N. 1998. Measures of Success: Designing, Managing, and Monitoring Conservation and Development Projects. Washington, DC: Island Press. Order

North West Frontier Province Community Infrastructure Project

خول مكتب التقييم	برنامج العمل
الاستراتيجيّة, الإجراءات, والمنهج	نظام معرفة التّقييم
دليل رصد وتقييم المشاريع
الصّفحة السّابقة   الصفحة الرئيسية   الصّفحة التّالية