1. ضم الأشخاص المناسبين عن طريق ما يلي:

• تعيين أشخاص مدرَّبين أصلاً؛
• تدريب الموظفين الذين يعملون معك (داخليا أو عن طريق برامج خارجية)؛
• تعيين خبراء استشاريين خارجيين من أجل المدخلات المخصصة لأغراض معيَّنة.
  

2. ضمان توفر قدرات ذات نوعية عالية من خلال ما يلي:

• إزالة المثَبِّطات وتقديم حوافز من أجل التعلُّم؛
• توخي الوضوح بالنسبة لما تتوقعه؛
• متابعة أداء الموظفين من خلال إجراء تقييمات منتظمة؛
• التحقق من صحة البيانات عن طريق مصادر خارجية
• السعي من أجل تحقيق الاستمرارية بالنسبة للموظفين؛
• التوصل إلى شخص لديه مؤهلات عالية للقيام بتنسيق الرصد والتقييم.

3. بناء القدرات من أجل الرصد والتقييم: إبدأ بوضع خطة تدريبية للرصد والتقييم لجميع أصحاب المصلحة – ومعهم. وهذا يتطلب الاتفاق على المهام التي سيقوم بها كل شخص وتقدير ما إذا كان لديه المهارات والظروف اللازمة متوفِّرة. ويمكن لك القيام بعمليات تدريب باستخدام مجموعة تشمل الخيارات الثلاثة التالية:

• دورات تدريبية خارجية؛
• دورات تدريبية داخلية مصممة من أجل أصحاب المصلحة ومرتبطة بوضع خطة الرصد والتقييم ذاتها؛
• تقديم النصح والإرشاد بالنسبة للتدريب أثناء العمل.

4. الاستثمار في القدرات من أجل الرصد والتقييم التشاركيين. العمل بصورة مباشرة مع موظفي المشروع وموظفي الشريك في التنفيذ وأصحاب المصلحة الأساسيين لتحديد ما يلزم لنجاح الرصد والتقييم التشاركيين ولوضع خطط من أجل سد الثغرات فيما يتعلق بالقدرات. وعند العمل مع خبراء استشاريين في مجال الرصد والتقييم التشاركيين ينبغي تعريف مسؤوليات كلٍ منهم بوضوح والاستعانة بنفس الخبير الاستشاري (الخبراء الاستشاريين) لضمان الاتساق في النهج، وإقامة علاقات فيما بين أصحاب المصلحة، وإدراج الرصد والتقييم التشاركيين ضمن الصلاحيات، وإجراء مناقشة مع كل مرشح مُحتَمَل بشأن الكيفية التي ينظر بها إلى الرصد والتقييم التشاركيين.
   

عودة إلى أعلى الصفحة

المعرفة/المهارة اللازمة	المسؤولية الممكنة
منظور عام شامل لمشروع نظام الرصد والتقييم (الإجراءات الأساسية ومسارات الاتصال الرئيسية) كي تيسر وضع تصميم متكامل	مدير المشروع وموظفو الرصد والتقييم والمديرون (من المشروع أو من الشركاء المنفِّذين)
فهم صحيح للمسائل المتعلقة بنوع الجنس والمشاركة والفقر من أجل ضمان حصول الجهات المانحة على معلومات مرتدة مركَّزَة وملائمة بالنسبة للرصد والتقييم	أخِصَّائيو القطاعات أو مُنَسِّقو مكوِّنات المشروع
فهم الكيفية التي يمكن بها وضع نظام تعلُّم مشتَرَك بطريقة تشاركية	موظفو وحدة الرصد والتقييم أو خبراء استشاريون لديهم خبرة في الرصد والتقييم التشاركيين
أفكار تتعلق بطرائق التعلُّم	موظفو الرصد والتقييم أو موظفون ميدانيون بمساعدة من خبير استشاري خارجي
مهارات التيسير من أجل الاجتماعات التي تُعقَد لتَدَبُّر الأمور	كل شخص يكون مسؤولا عن جانب معيَّن للتحليل المشتَرَك (من فريق موجود في المجتمع المحلي إلى الفريق القائم بالمشروع)
فهم الأدوات الميدانية لجمع البيانات	الأشخاص القائمون بجمع البيانات، وخاصة الوكلاء الميدانيون، وأيضا المديرون الذين يقومون برصد العلاقات/الموظفين
القدرة على مراجعة نوعية البيانات	منظمة خارجية، قد تكون مؤسسة متعاونة
القدرة على تجميع البيانات وتحليلها إحصائيا	خبير في الإحصاء أو في الاقتصاد
القدرة على تقييم آثار البيانات بالنسبة لكل مكوِّن من مكوِّنات المشروع	مديرو مكوِّنات المشروع (من الممكن أن يكونوا شركاء منفِّذين) وأصحاب المصلحة الأساسيون
فهم الظروف والتغييرات والتأثيرات المحلية	أصحاب المصلحة الأساسيون
آراء مستقلة بشأن أثر المشروع	خبراء في التقييم يتم التعاقد معهم خارجيا

الإطار 1-7 إزالة الازدواج في الجهود في مشروع إندونيسي، يقوم العمال الميدانيون بجمع بيانات كثيرة عن مجموعات الائتمان المحلي. غير أن المصرف يقوم بالعملية نفسها. ويتم جمع البيانات الأساسية عن المدخرات والقروض من جماعات المزارعين بواسطة عمال ميدانيين للمشروع وبواسطة المجموعات نفسها للمصرف. وبمجرد اعتماد طلب تقدمه مجموعة مزارعين للحصول على قرض، يبدأ المصرف في فتح سجل مُحَوسَب لقرض المجموعة ومدخراتها. وتفتح المجموعة أيضا سجلاتها الخاصة بها المتعلقة بالمدخرات والقروض والتي تُسَجَّل بياناتها بخط اليد وذلك لضمان الشفافية بين أعضائها. ويتم شهريا جمع المعلومات المتعلقة بالمجموعة من جميع الأعضاء البالغ عددهم 000 55 عضو. ويتم تجهيز هذه المعلومات وكتابتها وتجميعها قبل إرسالها عن طريق الأقسام الفرعية حتى تصل إلى الوزارة في جاكارتا. وفي الوقت نفسه تصل إلى الوزارة أيضا كل شهر بيانات مطبوعة بالحاسوب من المصرف. وفي حين تحتاج مجموعات المزارعين، ويحتاج المصرف، إلى رصد عملية الائتمان لأسباب تتعلق بالمساءلة فإنه من الممكن تقليل الازدواج في الجهود إذا استَخدَم المزارعون سجلات المصرف لمقارنة سجلاتهم بها وإذا قَبَلَت الوزارة سجلات المصرف كدليل كافٍ للعمليات الائتمانية للمزارعين.

وعليك أن تتذكَّر أن ما يكون مهما بالنسبة لمستوى موظفين معيَّن، له مسؤولياته المحدَّدة، قد لا يكون ضروريا عند مستوى آخر. وعلى سبيل المثال، فإنه في حين أنك تتوقع أن يكون موظفو الإدارات الإرشادية متمتعين بمهارات اتصال عالية مع أصحاب المصلحة الأساسيين، يجب أن يكون الخبير الإحصائي في المشروع ماهرا في التعامل بالأرقام. غير أنه في المشاريع التي يقدِّم فيها موظفو الإدارات الإرشادية بيانات ميدانية يجب أن تتوفر لديهم خصائص متعددة.

والتعرف على النوعية الجيدة هو أحد الجوانب السهلة، ولكن ما الذي يمكن لك أن تفعله كي تضمن نوعية جيدة للرصد والتقييم بين موظفي المشروع وموظفي الشريك المنفَّذ؟ لقد جرت محاولة لتحقيق ذلك في مشروع تنزاني وذلك عن طريق تغيير إجراء اختيار الموظفين للإعلان عن الوظائف خارج الحكومة وليس داخلها فقط. وقد أتاح هذا فرصة أكبر للعثور على الاشخاص الذين تتوفر لديهم المؤهلات المناسبة. وفي بعض بلدان أمريكا اللاتينية يشترك المتنافسون في الحصول على وظيفة إدارة في عمل يدعمه الصندوق في عملية للتدريب والاختيار تشمل حلقة عمل مدتها يومان أو ثلاثة أيام. ويجري في حلقة العمل مراقبة المشاركين وهم يتناقشون في مسائل معيَّنة ومراقبة الطريقة التي يتعاملون بها مع المجموعات وكيفية اتخاذ القرارات وغير ذلك. وتضم هيئة الاختيار موظفين حكوميين وأصحاب المصلحة الأساسيين وخبراء. ويتناول الفرع 3-7 الحوافز كطريقة لضمان جودة النوعية.

وترد أدناه اقتراحات أخرى لضمان جودة النوعية.

ويمكن لأصحاب المصلحة الأساسيين أن يشاركوا بأشكال متنوعة وبدرجات تركيز مختلفة في الرصد والتقييم للمشروع (أنظر الإطار 2-7). وسوف يحتاج فريق المشروع إلى أن يُقرِّر مع الشركاء المنفَذين والمستفيدين المقصودين مستوى المشاركة الممكن والملائم. وهذا يشكِّل الأساس لفهم القدرات اللازمة. وهناك حاجة إلى أن يُنظر في الأسئلة التالية:

إن الاعتراف العام بدور أصحاب المصلحة الأساسيين له أهميته في الاحتفاظ بحماسهم. وبالطبع، فإن ذلك يحدث على الوجه الأمثل عندما يشعر أصحاب المصلحة الأساسيون أن أصواتهم قد أحدثت تغييرا في المشروع. ومن الممكن ضمان ذلك بالمعلومات المرتدة بانتظام من إدارة المشروع عن سير العمل والعمليات الجارية فيه، لاسيما فيما يتعلق بالتطورات والتأثيرات على مستوى السياسات والمؤسسات. فالمعلومات المرتدة عن النتائج تفيد عندما يكون المشروع قد بدأ منذ فترة كافية تسمح بظهور نتائج. ولهذا السبب، فمن المهم حشد أصحاب المصلحة بكاملهم وراء الهدف الذي يسعى المشروع إلى تحقيقه، وإشراكهم في الرؤية والفرص التي قد تتحقق (أو قد لا تتحقق). ففي أحد المشاريع في بيرو، يقدم الموظفون الميدانيون تقارير شهرية وسنوية إلى منظمات المجتمع المحلي، وهو ما قرب هذا المجتمع المحلي من المشروع، وقلل من الاتجاهات السلطوية والأبوية السابقة.

ويهدف الكثير من المشاريع إلى التأثير على عمليات الحكومة وسياساتها، ابتداء من المستوى القطري حتى مستوى القرية. فقد يتحمس أصحاب المصلحة الأساسيون كثيرا بعملهم مع هياكل وآليات تستمع لأصواتهم على مستوى السياسات، مدركين أن هذه الأصوات قد تحدث تغييرا. وهناك أمثلة عديدة على تأثير المشاريع على السياسات القطرية والإقليمية. وكمثال، فإن التوصيات الصادرة عن حلقات عمل لتقييم أحد المشاريع في نيبال أبلغت إلى الحكومة هناك، فقامت رسميا، في إحدى الحالات، بإدراج تقزم الأطفال كمؤشر مهم على تأثير المشروع فيما يتعلق بالمساواة بين الجنسين. وفي نفس البلد، تم تعديل اللوائح الحكومية الخاصة بالغابات لتعترف بالمجموعات المستأجرة للغابات، وهي مجموعات كانت مهمشة من قبل. وفي الهند، سمحت التغييرات التي أدخلت على سياسة أحد مشاريع تقديم القروض الصغيرة، تقديم القروض بصورة مباشرة إلى المصارف التي تتعامل معها المنظمة غير الحكومية المنفذة.

وفي حالة أخرى في الهند، استطاع القرويون القضاء على شكل من أشكال الفساد في المجالس القروية. فمن المعتاد في الهند استخدام سجلات الأراضي في القرى كدليل على حق الملكية وامتلاك قطعة من الأرض. كما أنه من المعروف أن بعض الموظفين المحليين في القرى يتوقعون "هدية صغيرة" (رشوة) مقابل إعطاء نسخة من هذه السجلات. ولم تفلت عضوات إحدى المجموعات النسائية التي تعتمد على الجهود الذاتية في مشروع يدعمه الصندوق الدولي للتنمية الزراعية من هذا الأسلوب. وكان على أغلب عضوات المجموعة أن يدفعن مثل هذه الرشوة. ولكنهن بدأن في تسجيل أسماء الموظفين الذين طلبوا هذه الرشوة في محاضر اجتماعاتهن، والمبالغ التي تقاضوها. ثم وزعت هذه المحاضر بالطريقة المتبعة من قبل. وعندما اكتشف موظفو القرى الأخرى هذه الرشاوى الإجبارية، أعادوا الرشاوي على الفور.

عودة إلى أعلى الصفحة