Module 1: Présentation du guide

Le but du FIDA et des partenariats dans lesquels il est engagé est de permettre aux communautés rurales de se libérer de la pauvreté. Cela implique la mobilisation sociale et la participation des ruraux pauvres à la conception et à la mise en œuvre des initiatives de développement. Si tel n’est pas le cas, la pertinence et la durabilité des effets des projets sont compromises. Les partenariats de développement associant les communautés rurales, les gouvernements, les ONG et les bailleurs de fonds doivent être évalués de façon continue afin que les corrections nécessaires puissent être apportées à ces expériences au fur et à mesure de leur avancement. C’est là l’objet premier du suivi-évaluation.

Ce guide pratique explique comment utiliser le suivi-évaluation (S&E) pour améliorer l’impact des projets appuyés par le FIDA. L’accent est mis sur le S&E en tant qu’outil d’apprentissage qui, en tirant parti des succès et des échecs, permet aux intervenants de prendre de meilleures décisions, de mieux rendre compte et de mieux assumer leur responsabilité vis-à-vis de ceux qui les ont mandatés et des ruraux qu’ils sont censés servir. Le système de S&E doit être à même d’aider les acteurs à la base, les partenaires de mise en œuvre et les responsables de projet à analyser ensemble l’expérience et ses enseignements, de manière à améliorer l’efficacité de leurs actions et de leur coopération. L’objectif est que les ménages ruraux retirent le plus de bénéfices possibles de l’action de développement, ce sont donc eux qui sont les mieux placés pour en évaluer l’impact. Le guide donne des indications pour pouvoir mettre en œuvre cette approche et d’autres formes de S&E participatif.

Le suivi-évaluation est un outil de gestion opérationnelle pour tous ceux qui ont une responsabilité dans la mise en œuvre de l’action de développement, au niveau d’une simple composante comme du programme dans son ensemble. L’élaboration d’un système performant de S&E exige une réflexion approfondie sur la gestion globale du projet ou du programme et, plus particulièrement, sur la gestion des relations entre les différentes composantes et entre les partenaires. L’accent est donc mis dans ce guide sur des conseils pratiques à même de favoriser une gestion de projet orientée vers l’impact. Les questions à traiter pendant la mise en œuvre d’un projet ou lors du montage d’un système adapté de S&E dépendent largement de la conception initiale du projet. C’est pourquoi le guide traite de la conception des projets et des bonnes pratiques de management – mais seulement sous l’angle du suivi-évaluation.

Le guide est conçu pour aider les personnes intervenant dans la mise en œuvre des projets, y compris les acteurs à la base, à:

Étant donné la diversité de ses utilisateurs potentiels, le guide a été structuré de manière à fournir aux lecteurs différents niveaux de détail, auxquels ils pourront avoir recours en fonction de leurs besoins. Pour savoir quel module est le plus adapté aux tâches que vous avez à mener, consultez la rubrique “Comment utiliser le guide”, en début d’ouvrage et à la section 1.3 du module 1.

Le suivi-évaluation laisse souvent les gens perplexes et déconcertés, d’une part parce qu’il y a de multiples façons de l’aborder, d’autre part à cause de l’idée largement répandue selon laquelle “n’importe qui peut s’en charger”. Le présent guide part du principe que le S&E est un champ de compétences à part entière. On ne peut pas exercer comme agronome, vétérinaire ou comptable sans la formation et l’expérience correspondantes, ainsi l’idée fort commune selon laquelle quiconque peut faire un bon travail de suivi-évaluation moyennant un minimum d’appui est une complète illusion. Ce guide a pour but de donner à la fois les concepts clés et les détails pratiques nécessaires pour que le S&E soit efficace et bien conduit.

Les éléments exposés ne constituent pas un schéma obligatoire auquel tous les projets devraient se conformer. Le guide décrit les pratiques de suivi-évaluation qui ont fait leurs preuves dans les projets de développement, en les illustrant par des exemples tirés d’expériences menées dans différents contextes. Vous n’y trouverez, par exemple, ni une liste standard de catégories d’impact, ni des séries préétablies d’indicateurs, ni un catalogue de recettes à appliquer en toutes circonstances. Chaque projet appuyé par le FIDA étant spécifique, il est absolument nécessaire de pouvoir choisir entre différentes options. Pour être performant, un système de S&E devra cependant répondre à un ensemble minimal de critères et de normes. Le guide passe en revue ces critères et ces normes, tout en spécifiant les aspects pour lesquels un choix entre plusieurs options est possible.

Aucun guide ou manuel ne peut prétendre résoudre tous les problèmes posés par un suivi-évalua-tion déficient. D’autres appuis ou conditions sont nécessaires, notamment en matière de formation et de conseil, d’allocation adéquate des ressources et de mesures incitatives. Enfin le contexte culturel et les comportements professionnels valorisant le doute, la rigueur et la réflexion critique jouent un rôle essentiel. Il est indispensable que tous les acteurs concernés se sentent responsables et puissent contribuer librement à l’amélioration de l’action commune par leur réflexion critique et constructive. Ces aspects sont examinés en détail dans les modules 7 et 8.

Qu’est-ce exactement que l’“impact” dans le développement rural? On entend par impact, selon la définition du FIDA, les changements dans les conditions de vie des ruraux tels qu’eux-mêmes et leurs partenaires les perçoivent, ainsi que tout changement durable dans leur environnement, auxquels le projet a contribué. Ces changements peuvent être positifs ou négatifs, voulus ou imprévus.

On parle souvent de l’impact d’un projet en référence à l’objectif général (finalité), c’est-à-dire au niveau le plus élevé de la hiérarchie des objectifs, par exemple “l’amélioration de la sécurité alimentaire” ou “l’accroissement des revenus des ménages”. Cependant, il faut souvent plusieurs années pour que commencent à apparaître des effets significatifs et de grande ampleur sur la pauvreté, donc un laps de temps parfois plus long que la durée de vie de la plupart des projets. Le FIDA utilise donc la notion d’impact dans un sens plus large en référence à une multiplicité de changements observables qui contribuent à réduire la pauvreté et la vulnérabilité des ruraux. Ainsi, l’“augmentation de la production agricole”, l’“amélioration de l’accès à l’eau potable” ou l’“accès durable à des services financiers de proximité” peuvent être des impacts intermédiaires importants.

La responsabilisation des acteurs locaux et l’acquisition de compétences sont souvent des impacts intermédiaires d’une importance essentielle: ils favorisent l’émergence d’une capacité d’entreprise ou de maîtrise d’ouvrage locale et d’une capacité d’autogestion des services et des affaires communautaires. Il en va de même de la réduction de la vulnérabilité. La vulnérabilité qui est une des causes majeures de la pauvreté n’est pas seulement liée à l’insécurité alimentaire ou à l’incapacité de satisfaire les besoins essentiels. Elle tient aussi à l’impossibilité pour les gens de maîtriser les décisions qui influent sur leur existence, de négocier collectivement pour améliorer les termes de l’échange et obtenir de meilleurs services, de mettre un terme à la corruption et à la violence et d’obtenir que les organisations – gouvernementales ou non gouvernementales, publiques ou privées – leur rendent compte de ce qu’elles sont censées faire pour améliorer leur situation. La notion d’impact a ainsi de multiples dimensions.

L’idée fondamentale du guide est d’utiliser le suivi-évaluation pour contribuer à gérer les ressources et les activités d’un projet de manière à renforcer ses impacts positifs, selon un processus continu allant du court au long terme. Il faut pour cela que les objectifs du projet soient suffisamment précis et clairs, et que les liens entre les réalisations immédiates et l’atteinte des objectifs supérieurs soient déterminés avec rigueur. Cela suppose aussi une volonté de capitaliser les expériences pour identifier les mesures correctives qui permettraient de renforcer encore l’impact de l’intervention.

Le risque est grand de mettre les ruraux, en particulier les plus pauvres, au second plan lorsque l’on travaille à la conception d’un projet, à la définition de ses modalités de gestion et à la mise en place d’un système de suivi-évaluation. Pourtant ce sont eux, il ne faut pas l’oublier, qui sont la raison d’être des financements du FIDA. Plus de 1,2 milliard d’êtres humains vivent dans une extrême pauvreté – soit une personne sur cinq. Parmi eux, ce sont les 900 millions d’individus qui vivent en milieu rural que les programmes financés par le FIDA cherchent à aider.

Le suivi-évaluation doit valoriser les aspirations, la créativité et les motivations existantes. Il faut donner aux ruraux l’opportunité de se faire eux-mêmes une opinion quant à l’intérêt des projets et quant aux moyens de les améliorer. Un bon S&E peut apporter des preuves tangibles d’un impact global. Il peut aussi fournir des exemples d’histoires vécues de changement individuel qui peuvent être utiles aux décideurs politiques pour justifier auprès de leurs mandants la poursuite de l’appui au développement rural.

Il est très important d’observer de manière approfondie l’exécution du projet et de recueillir des informations fiables sur ce qui a été réalisé. Mais, en définitive, ce qui fait la différence, c’est la façon dont les gens interagissent, comment les idées sont partagées et développées et – ce faisant – comment ils sont motivés et encouragés à progresser et à donner le maximum de leurs capacités. La prise en compte des aspirations des membres des communautés rurales et de leur propre processus de développement doivent être les fondements de la gestion de projet orientée vers l’impact et du suivi-évaluation.

En mai 2000, il est ressorti d’un atelier organisé par le FIDA sur l’évaluation de l’impact que “la participation signifie bien davantage que la seule contribution du bénéficiaire à l’exécution du projet; elle devrait au contraire concerner tous les acteurs impliqués et devrait être institutionnalisée à tous les stades du cycle du projet”. Cette déclaration s’applique évidemment au suiviévaluation. Les projets appuyés par le FIDA impliquent des degrés variables de participation, ce qui signifie qu’une fois bien compris les fondements du suivi-évaluation, l’on s’attache à définir un S&E participatif prenant en compte les différents acteurs et à trouver les moyens de le mettre en œuvre. Il y a là un des fondements de ce guide.

De manière générale, le constat de la déficience de nombreux systèmes de S&E a conduit à rechercher des alternatives dans lesquelles les principaux acteurs soient plus étroitement impliqués. En Amérique latine, par exemple, les agents d’un projet étaient si fermement convaincus que leur système de suivi ne remplissait en fait qu’une fonction de contrôle, qu’ils l’ont totalement abandonné à mi-parcours du projet. Ils ont alors élaboré un nouveau système reposant sur les principes de la participation, de la décentralisation et de la flexibilité. Dans un autre projet, en Afrique australe, des contrats conclus avec les communautés locales ont jeté les bases de la transparence quant aux droits et aux devoirs liés à la participation – y compris en ce qui concerne le suiviévaluation. Le guide fournit de nombreux éléments pour un S&E participatif.

La participation ne s’applique pas seulement aux bénéficiaires. Elle implique aussi qu’il faut donner davantage de place aux organisations de base, aux entreprises privées (aux banques par exemple), ainsi qu’à d’autres entités, en tant que partenaires dans la mise en œuvre du projet. Le rôle de responsable de projet est plutôt celui d’un facilitateur des relations entre les divers partenaires que celui d’un décideur dominant. Chaque catégorie d’acteurs a ses propres besoins d’information et ses propres manières de travailler. En ce qui concerne, par exemple, les informations à restituer aux institutions de financement, il n’est pas utile que celles-ci soient recueillies, analysées et communiquées par les acteurs à la base. Un système de S&E entièrement géré par et pour les bénéficiaires ne saurait répondre à tout ce dont un projet a besoin. Le système de suivi-évaluation concerne tous les acteurs impliqués et doit prendre en compte leurs besoins spécifiques.

Le suivi-évaluation ne remplace pas – et ne saurait remplacer – une bonne gestion de projet. Pour être efficace, un système de S&E doit être défini à partir des besoins d’information des responsables de projet, de l’usage qu’ils font de l’information et de leur volonté de créer un climat de réflexion critique et de capitalisation. Quel que soit le projet, la qualité du S&E dépendra donc toujours et avant tout de la qualité de la gestion opérationnelle du projet.

Cependant, le S&E est lui-même indispensable à une bonne gestion. Le guide explique comment le suivi-évaluation agit sur les performances de la gestion de projet. Il aborde notamment la notion clé de gestion de projet orientée vers l’impact. Toutefois, on aura soin de garder à l’esprit que cet ouvrage n’est en aucune façon un guide général de gestion de projet.

Une série d’études du FIDA sur les expériences des projets en matière de S&E a mis en lumière plusieurs problèmes (voir encadré 1-1). Certains de ces problèmes ont des causes extérieures, telles que des catastrophes ou l’environnement institutionnel, sur lesquelles le projet n’a aucune prise et qui restreignent ses activités. D’autres ont une origine conceptuelle, par exemple des divergences voire des confusions dans la perception du S&E et de sa méthodologie. D’autres encore sont liés aux aspects opérationnels, par exemple au manque de personnel ou à une appropriation insuffisante du suivi-évaluation par le personnel du projet et par les autres acteurs.

Le suivi-évaluation alimente tout le processus d’évaluation aussi bien des changements induits dans la vie des ménages ruraux que des résultats obtenus par le FIDA et les autres acteurs dans l’ac-complissement de leurs obligations, dans l’exercice de leurs fonctions et dans la conduite de leurs relations. Il ne porte pas seulement sur un projet ou un programme spécifique, mais contribue également à la définition des argumentaires permettant la défense des intérêts des plus pauvres, au dialogue sur les orientations politiques et à l’actualisation des connaissances sur la pauvreté et sa réduction. Un bon S&E peut:

Le guide a été conçu pour tous ceux qui ont des responsabilités et des tâches dans la conception et la mise en œuvre du suivi-évaluation. Ces tâches peuvent être différentes et spécifiques. C’est pourquoi le guide se présente sous la forme d’une série de modules (voir encadré 1-2). Ce mode de présentation vous permet de choisir les éléments les plus adaptés à vos besoins à un moment donné. Vous pourrez aussi copier certains passages du guide traitant d’aspects particuliers afin de les partager avec des collègues et des partenaires.

Le guide vous propose cinq outils de navigation pour vous aider à vous orienter:

Encadré 1-2. Liste des fascicules du guide

Module 1. Présentation du guide

Module 2. Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact

Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle
et le suivi-évaluation

Module 4. Concevoir et mettre en place le système de suivi-évaluation

Module 5. Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer

Module 6. Collecter, gérer et communiquer l’information

Module 7. Mobiliser les capacités nécessaires et assurer des conditions de
fonctionnement optimales

Module 8. Organiser la réflexion critique pour améliorer l’action

Annexe A. Terminologie du suivi-évaluation

Annexe B. Exemple annoté de matrice du cadre logique d’un projet (concerne le module 3)

Annexe C. Exemple annoté de matrice de suiviévaluation (concerne module 5)

Annexe D. Méthodes et outils de suivi-évaluation (concerne les modules 3, 6 and 8)

Annexe E. Modèles de profils de poste et de termes de référence pour les principales tâches de suivi-évaluation (concerne le module 7)

1.3.2 Faire du guide votre outil de travail

Un livre de bonnes idées sur le suivi-évaluation peut-il à lui seul changer les pratiques? Certainement pas. Les choses ne peuvent changer que par l’utilisation et la confrontation au réel des idées et des outils. Autrement dit, l’usage de ce guide ne garantit pas que le S&E de votre projet s’effectuera sans heurts à partir de maintenant. Une simple lecture ne suffit pas. Vous – responsable de projet, coordonnateur du S&E, consultant, institution coopérante ou fonctionnaire du FIDA – devrez vous familiariser avec les idées et les adapter à vos propres contextes, à vos propres domaines de compétences, à vos propres préoccupations. Il vous faudra certainement passer par une période de tâtonnements et de tests des propositions du guide. N’est-ce pas ce qui fait la spécificité des projets qui savent s’adapter?

Il est certain que les nouveaux projets requièrent le plus gros travail, puisque chaque élément du processus de mise en œuvre doit être pensé en termes à la fois généraux et opérationnels, avant d’être testé en milieu réel. Les nouveaux projets, comme les projets en cours, ne doivent pas se laisser décourager par les descriptions de systèmes efficaces et complets de suivi-évaluation qui peuvent paraître inaccessibles. On peut obtenir des résultats significatifs en avançant par petites étapes progressives pour déclencher et améliorer le processus de réflexion interne au projet, avant qu’un système plus complet ne soit en place. Le guide propose donc des options simples pour ceux qui en sont à leurs premiers pas, et des solutions plus élaborées pour ceux qui sont déjà plus avancés sur le chemin du S&E.

1.4 Les caractéristiques des projets appuyés par le FIDA

En vue de pratiquer une gestion orientée vers l'impact et de procéder au montage du système de S&E, tout projet devra prendre en compte trois aspects: le cycle des projets appliqué par le FIDA, les caractéristiques des acteurs locaux et des relations existant entre eux, et l'incidence sur le projet des procédures de l'administration du pays emprunteur.

1.4.1 Le cycle des projets pour les interventions appuyées par le FIDA

Le "cycle des projets" est l'expression employée pour désigner les étapes successives d'une intervention financée par le Fonds - depuis l'idée initiale jusqu' la cessation progressive des opérations et l'éaluation finale. Tous les projets appuyés par le FIDA passent par une succession particulière d'étapes (voir figure 1-2), plusieurs d'entre elles intervenant même avant le démarrage des opérations.

Figure 1-2. Le cycle des projets appuyés par le FIDA

COSOP	En général, le cycle du projet débute par une intention initiale de travailler dans une région. Cette intention est consignée dans un document intitulé “Exposé des options et stratégies d’in-tervention par pays (COSOP)”. Des fonctionnaires du FIDA, des consultants et des représentants des administrations concernées interviennent dans cette phase initiale. Ils étudient leur stratégie pour le pays en question et les besoins à satisfaire, sur la base des expériences passées et des stratégies engagées par l’administration et par les bailleurs de fonds. Le COSOP ainsi élaboré fait état de deux ou trois pistes de projet. À ce stade, aucune question relative au suivi-évaluation n’est abordée.

Identification	Les pistes relevées dans le COSOP font l’objet de discussions internes au FIDA et aboutissent à un document dit d’identification. Ce document développe ce qui semble être la meilleure idée dans le COSOP et les domaines d’action stratégique possibles. Comme à l’étape précédente, les aspects de suivi-évaluation ne sont pas abordés.

Conception	La phase de formulation est d’une importance cruciale pour la conception du projet. Elle comporte une mission de consultation de trois à quatre semaines dans le pays, confiée à une équipe composée de fonctionnaires de l’administration concernée et de consultants engagés par le FIDA. La phase de formulation est suivie d’une mission de préévaluation. Le rapport de préévaluation est la description documentée des objectifs et de la stratégie du projet. Des recommandations sont formulées à l’intention du secteur gouvernemental concerné concernant les stratégies, institutions et organisations envisageables pour la mise en œuvre. Le rapport de préévaluation devrait décrire, et généralement décrit, la stratégie de S&E proposée, le montage opérationnel et les négociations préalables nécessaires, la matrice du cadre logique, le projet de programme de travail et budget annuel (PTBA), le programme indicatif de la phase de démarrage, et la matrice détaillée des attributions et des responsabilités. Ce rapport est d’une importance cruciale pour définir les bases du système et de la méthode de S&E de façon globale.

Démarrage	Il peut s’écouler jusqu’à deux ans entre la préévaluation et le début de la phase de démarrage, qui s’ouvre par un bref atelier. C’est à ce moment que les responsables du projet s’en approprient l’idée, telle qu’elle est exposée dans le rapport de préévaluation, et commencent à mobiliser des partenaires et des ressources pour sa mise en œuvre. À ce stade, l’unité chargée de mettre en œuvre le projet est constituée, les accords de collaboration mis en place. Une formation peut être aussi dispensée au personnel et aux partenaires du projet (sur le suivi-évaluation par exemple). La matrice du cadre logique est mise à jour pour tenir compte de l’évolution du contexte. Des consultants en S&E sont généralement recrutés pour aider à mettre au point les détails opération nels du système. Les organisations partenaires sont invitées à participer à la mise au point du dispositif de suivi-évaluation. Si des retards sont survenus dans la conclusion de l’accord de prêt, il peut être fait appel au mécanisme spécial d’intervention pour démarrer les premières activités. Aussi approfondi que soit le rapport de préévaluation, il n’est pas assez détaillé pour orienter la stratégie de S&E pendant la phase de mise en œuvre. Un travail supplémentaire de plusieurs semaines est nécessaire pour élaborer les plans d’opération. La phase de démarrage offre à l’équipe du projet l’occasion la plus favorable pour définir en détail les mécanismes du suivi évaluation.

Mise en œuvre	C’est pendant la phase principale de mise en œuvre que les projets tirent profit des avantages d’un système performant de suivi-évaluation, permettant d’ajuster les plans d’opérations grâce à la réflexion critique, aux bilans annuels menés avec les acteurs à la base et aux missions de supervision conduites par l’institution coopérante. Des ajustements sont apportés aux opérations conduites par le projet et au dispositif de suivi-évaluation. La mise en œuvre s’appuie sur les programmes de travail et budgets annuels (PTBA) et fait l’objet de rapports trimestriels et semes triels.

Examen à mi-parcours	L’examen à mi-parcours est pour les partenaires impliqués dans la mise en œuvre du projet un moment clé de réflexion critique pendant lequel des changements d’orientation stratégiques peuvent être instruits et décidés en commun. Des modifications sont apportées aux plans d’exécution et les hypothèses qui sous-tendent la conception du projet sont discutées, validées et/ou modifiées. À ce stade, les participants sont le personnel du projet et des organisations parte naires, les représentants des groupes cibles, les institutions coopérantes, des consultants externes et, parfois, des fonctionnaires du FIDA.

Consolidation et désengagement	Pendant la phase de désengagement, on cherche à renforcer la durabilité des impacts. La réflexion conduite avec les acteurs à la base doit permettre de mettre en lumière les principaux changements survenus dans les conditions de vie de la population locale et de se faire une idée plus précise du caractère potentiellement durable ou non de l’impact.

Achèvement	La phase d’achèvement est l’occasion de tirer les leçons de l’expérience du projet au profit soit d’une suite qui serait donnée au même projet, soit d’interventions de même nature envisagées ailleurs. Une réflexion sur l’impact et les résultats du projet au regard de sa conception initiale peut ouvrir de nouvelles perspectives sur les processus de changement en matière de développement rural. Il y a là un mécanisme important de révision du fait que de nombreux projets débouchent sur une deuxième phase, et que l’orientation de celle-ci reposera sur les leçons tirées de leur expérience passée.

1.4.2 Les principaux acteurs et leur rôle dans le suivi-évaluation

Un projet de développement rural est au cœur d’un réseau de relations entre un nombre important d’acteurs diversifiés. Les projets appuyés par le FIDA ont en général affaire à huit groupes d’acteurs: la population locale, les organisations communautaires et professionnelles, l’équipe de projet, les partenaires pour la mise en œuvre, les institutions coopérantes, les services de l’État, les consultants et le personnel du FIDA. Les relations correspondantes doivent être construites, comprises et gérées pour que chaque catégorie d’acteurs puisse apporter la meilleure contribution possible.

Les acteurs à la base – les populations locales

Les ménages ruraux – femmes, hommes et enfants – sont la pierre angulaire d’un projet et de son processus de réflexion-capitalisation. Ce sont les premiers acteurs concernés car leurs besoins sont au cœur du projet. L’important en matière de suivi-évaluation sera l’appréciation qu’ils porteront sur l’impact du projet. Les populations rurales constituant un univers d’une grande diversité, la plupart des projets définissent des groupes cibles tels que les “agriculteurs marginalisés”, les “petits producteurs” ou les “paysans sans terres” de la zone du projet. Les ruraux interviennent de plus en plus dans les initiatives de projet, non pas en tant que bénéficiaires passifs mais comme partenaires à part entière. Les projets visent maintenant pour la plupart à renforcer un développement autonome, fondé sur les propres capacités des communautés. Ils cherchent donc à associer la population à la conception et à la mise en œuvre du projet, ainsi qu’à l’évaluation des résultats. Si le suivi-évaluation du projet s’appuie sur les processus existants de communication et d’acquisi-tion de connaissances, il peut renforcer et enrichir ces processus.

Les organisations rurales

Les organisations rurales, au niveau des communautés et à des niveaux supérieurs, sont des partenaires importants. Au cours de la phase de conception elles apportent des idées d’un grand intérêt sur les priorités et sur les processus adaptés aux réalités locales. Dans les phases suivantes elles assument certains aspects de la mise en œuvre du projet et/ou du suivi-évaluation. Un de leurs rôles le plus appréciable est de faciliter les processus participatifs au cours du projet. L’équipe du projet travaille avec les organisations rurales à créer pour la population locale les occasions de participer effectivement aux activités de S&E, par exemple à travers la réalisation de diagnostics participatifs, d’études d’impact local ou de bilans annuels des projets. Travailler avec les organisations rurales renforce l’appropriation du projet par la population locale et, par conséquent, les chances d’un impact durable de celui-ci.

Les responsables de projet

Les responsables de projet sont le pivot organisationnel de la mise en œuvre. Chaque projet organise sa gestion comme il l’entend. Ainsi, un projet peut avoir une unité de gestion composée de cinq personnes seulement, la plupart des fonctions (y compris le suivi-évaluation) étant décentralisées et confiées à des organisations partenaires. Un autre peut avoir une unité de gestion plus fournie et plus centralisée, comptant peut-être une vingtaine d’agents de S&E. Les membres de la communauté locale peuvent jouer un rôle actif dans la gestion du projet. Il appartient aux responsables de projet de faire en sorte que l’ensemble du projet s’appuie sur des plans clairs et pertinents, de surveiller et d’approuver les opérations, et d’assurer la mise à disposition des ressources financières et l’établissement des rapports. Le projet atteindra les objectifs fixés à condition que les responsables, par un soutien adéquat, aident les partenaires concernés par certains aspects de la mise en œuvre à fournir un travail de qualité. Il appartient au directeur du projet et au coordonnateur du S&E de mettre en place et d’animer les processus de réflexion et de capitalisation et de rendre compte aux organes de supervision, aux bailleurs de fonds et à la population locale.

Les institutions et les opérateurs partenaires de la mise en œuvre

Les projets ne sont pas mis en œuvre à travers les seules organisations de base; ils le sont aussi par le biais des services de l’administration, des organisations non gouvernementales (ONG) et des systèmes financiers décentralisés. Ces intervenants peuvent être impliqués dans la mise en œuvre du projet de différentes manières: soit comme partenaires à part entière, associés à la conception du projet, à l’exécution d’une partie de ses activités ainsi qu’à la réflexion critique et à la capitalisation, soit comme opérateurs chargés de la mise en œuvre d’un certain nombre d’activités durant toute ou partie de la durée du projet ou enfin comme prestataires de services recrutés pour l’exécu-tion d’une tâche ou de travaux ponctuels. Dans les projets ayant un caractère participatif affirmé, leur fonction est souvent l’accompagnement et le conseil, les décisions étant prises par les acteurs à la base. Les responsables de projet peuvent lancer un appel à soumissionner avant de choisir les différents partenaires de la mise en œuvre, à moins qu’ils ne soient déjà désignés dans le rapport de préévaluation. Ces partenaires travaillent dans le cadre de conventions qui définissent leurs responsabilités, les normes de leurs prestations et leurs modalités de travail. Tous les partenaires sont responsables du suivi des activités dont ils sont chargés.

Institutions coopérantes

Une fois que la conception de base d’un projet est prête et que les responsabilités des services de l’État sont clairement définies, un contrat est passé par le FIDA avec une institution coopérante (IC). Le rôle de l’IC consiste à administrer le prêt et à superviser la mise en œuvre du projet des points de vue technique et administratif. Elle devrait également fournir un appui méthodologique au suivi-évaluation. Les institutions coopérantes rendent compte aux bailleurs de fonds et au pays emprunteur du déroulement du projet, des problèmes rencontrés et des mesures recommandées. Les institutions coopérantes sont en général le Bureau des Nations Unies pour les services d’appui aux projets (UNOPS), la Banque mondiale et les banques régionales de développement. Pour certains projets, le FIDA se charge directement de la supervision. Les institutions coopérantes peuvent également intervenir comme cofinanceurs du projet.

Ministère de tutelle

Chaque projet est placé sous la tutelle d’un ministère, souvent le Ministère de l’agriculture ou le Ministère des finances (ou équivalent). Le ministère est le titulaire du prêt et le Comité de pilotage du projet y a en général son siège, lorsqu’un tel comité est constitué. C’est ce ministère qui, souvent, nomme le directeur du projet en concertation avec le FIDA. Il est généralement cofinanceur du projet. Ce ministère ne joue pas toujours un rôle actif dans le suivi-évaluation, mais il est destinataire de tous les rapports concernant le projet. L’accord des principaux hauts responsables du ministère sera nécessaire pour tout changement important apporté à la stratégie du projet, au cas où de tels changements apparaîtraient nécessaires lors de la réalisation d’un examen à mi-parcours ou à la suite d’une mission de supervision. Le suivi-évaluation réalisé au niveau des projets est d’une importance cruciale pour la restitution d’informations à l’attention des décideurs.

Consultants/conseillers techniques

La plupart des projets font appel à un moment ou à un autre à des consultants ou à des conseillers techniques extérieurs engagés par contrat. Ces consultants, au cours de discussions et d’échanges de points de vues avec le FIDA, définissent la conception du projet. Ils exercent ainsi une influence considérable sur son orientation et son mode d’opération, y compris en jetant les bases du suiviévaluation du projet. Dans la phase de démarrage ils jouent souvent un rôle essentiel dans la conception de divers aspects du dispositif de suivi et dans le renforcement des capacités des différents acteurs sur le sujet. Des consultants sont engagés par le FIDA pour les examens à mi-parcours et pour les évaluations intermédiaires.

FIDA

La plupart des directeurs de projet sont en contact avec au moins deux personnes au FIDA: le chargé de portefeuille de pays (CPP) et le fonctionnaire du Bureau de l’évaluation responsable pour le pays où est situé le projet. Les contacts les plus fréquents sont avec le CPP, à la fois directement et par l’intermédiaire de l’institution coopérante. Le chargé de portefeuille de projet assure le suivi du dossier à travers les procédures internes du FIDA jusqu’au stade de l’exécution et c’est lui qui facilite les relations au cours de la vie du projet, y compris pour ce qui est du recrutement des consultants. Son rôle dans le suivi-évaluation consiste à veiller à la qualité de la conception du projet, notamment en ce qui concerne le système de suivi-évaluation. Il cherche les moyens d’assurer la prise en compte des priorités du FIDA au cours de la mise en œuvre, notamment la participation des acteurs à la base, et il est souvent chargé d’organiser les examens à mi-parcours ou les évaluations intermédiaires. Les chargés de portefeuille de pays représentent le FIDA dans les relations avec les instances de mise en œuvre du projet. Dans certains projets, ils collaborent à la supervision directe.

1.4.3 L’importance spécifique du rôle de l’administration

“Le gouvernement” exerce une influence particulière sur les partenariats et processus des projets. C’est aux gouvernements que les prêts sont accordés, c’est avec les gouvernements que les différentes options sont étudiées, et c’est pour l’essentiel par l’intermédiaire des gouvernements que l’exécution a lieu. Les gouvernements sont responsables de ce que les prêts qu’ils contractent produisent l’impact escompté. Ils sont associés à la conception et ils hébergent très souvent la direction du projet.

Trois niveaux de structures étatiques sont d’une importance essentielle pour la plupart des projets appuyés par le FIDA: