2.1 Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact: présentation générale

Les projets de développement rural sont destinés à améliorer les conditions de vie des populations rurales. En tant que responsable de projet ou de certaines composantes, savez-vous toujours quel est l’impact des activités dont vous êtes responsable, et à quoi il est dû? Comprendre, grâce à une pratique régulière de suivi et de réflexion critique, les raisons des succès et des échecs est essentiel pour orienter votre intervention vers un impact maximum. Le suivi-évaluation se trouve au cœur de cette gestion orientée vers l’impact (voir encadré 2-1).

Gérer le projet pour en optimiser l’impact implique que vous puissiez réagir aux évolutions de la situation et aux connaissances acquises en adaptant le projet – qu’il s’agisse d’apporter de légers ajustements dans les activités ou des révisions stratégiques plus profondes – pour qu’il soit mieux en mesure d’avoir les effets escomptés. Chaque projet fait face à des contraintes spécifiques, tant internes qu’externes, qui évoluent et dont la connaissance actualisée vous aide à apprécier de façon réaliste les ajustements qu’il est possible d’apporter et les résultats qu’il est possible d’obtenir.

Pour pouvoir gérer un projet en l’adaptant progressivement, les responsables de projet et les autres personnes participant à sa mise en œuvre doivent:

• maîtriser la conception du projet;
• recueillir et analyser les informations nécessaires à la prise de bonnes décisions;
• faciliter la réflexion critique avec tous les acteurs clés;
• négocier les modifications requises.

Pour piloter un projet de façon à en accroître l’impact, il est indispensable de disposer d’informa-tions fiables sur le déroulement des activités et les résultats obtenus, sur les motifs de succès et d’échec, et sur le contexte dans lequel se déroulent les activités engagées. Ces informations sont le produit de votre système de S&E. Leur analyse avec les acteurs clés peut contribuer à la prise de décisions qui amélioreront le projet. Les dispositifs de S&E n’ont d’intérêt, dans le cadre des projets soutenus par le FIDA, que dans la mesure où l’information qu’ils produisent permet de lutter plus efficacement contre la pauvreté.

2.1.1 Les quatre éléments d’une gestion orientée vers l’impact

Une gestion orientée vers l’impact doit s’intéresser (comme présenté à la figure 2-1) à quatre éléments de base:

1. Orienter la stratégie du projet de façon à ce que celui-ci ait un impact sur la pauvreté – il s’agit de comprendre les finalités et les objectifs du projet, puis d’affecter les ressources disponibles et de définir les relations entre acteurs de façon à maximiser l’impact.

2. Créer les conditions favorables à la réflexion critique – il s’agit d’inciter et d’aider ceux qui participent au projet à faire preuve d’esprit critique en ce qui concerne son déroulement, à tirer les enseignements des erreurs commises, à tirer parti des nouvelles opportunités perceptibles et à émettre des propositions pour apporter des améliorations.

3. Assurer une mise en œuvre efficace – il s’agit de planifier, d’organiser et de contrôler les moyens en personnel, le matériel, les contrats avec les partenaires, les ressources financières, les programmes de travail (bi) annuels et les communications afin d’exécuter les activités de façon à la fois efficace et efficiente.

4. Élaborer et mettre en œuvre le système de S&E – il s’agit de concevoir et de mettre en œuvre la collecte d’informations et le processus de réflexion critique qui vous fourniront les éléments à même de vous aider à améliorer les actions et à ajuster si nécessaire les orientations stratégiques du projet.

Figure 2-1. Principaux éléments d’une gestion orientée vers l’impact

Le système de S&E permet, en suivant l’émergence des effets et des impacts, de disposer des informations utiles à la prise de mesures correctives nécessaires à la maximisation de l’impact final du projet. Ainsi la gestion du projet est orientée “vers l’impact” mais aussi “par l’impact” émergent et la réflexion critique qu’il suscite.

Le tableau 2-1 illustre comment ces quatre éléments de base peuvent être mis ou non en pratique dans les projets. Le tableau peut servir d’aide-mémoire aux responsables de projet pour apprécier dans quelle mesure le projet est effectivement géré en vue de produire des impacts.

Tableau 2-1. Exemples de projets dont la gestion est orientée ou non vers l'impact

2.1.2 Orienter la stratégie de façon à avoir un impact sur la pauvreté

En règle générale, le projet type appuyé par le FIDA dispose d’environ sept ans pour avoir un impact sur la pauvreté. Au démarrage de l’intervention, une première révision des éléments de stratégie est effectuée. Cette révision constitue un moment particulièrement important pour orienter la stratégie du projet. Par la suite, le projet a tendance à mettre toute son énergie dans la mise en place des moyens et des procédures, tandis que vers la fin il concentre souvent ses efforts sur la consolidation des résultats et le désengagement du projet. Les acteurs concernés disposent donc en fin de compte de trois ou quatre ans pour y apporter les ajustements nécessaires.

Pour savoir comment mobiliser au mieux les ressources et constituer les bons partenariats en vue de réduire la pauvreté, les responsables de la mise en œuvre du projet doivent comprendre la stratégie d’intervention et en modifier l’orientation lorsque des problèmes apparaissent. Pour ce faire, l’essentiel est de poser les bonnes questions – et d’obtenir des réponses – aux bons moments (voir encadré 2-2). Le suivi-évaluation remplit une fonction fondamentale lorsqu’il s’agit de prendre des décisions concertées qui ont pour objet de modifier l’orientation du projet.

Tout projet a une logique d’ensemble (voir figure 2-2 et encadré 2-3) caractérisée par les objectifs recherchés, par leur justification et par les modalités envisagées pour les atteindre. La première étape consiste à décrire la situation qu’un groupe de personnes concernées souhaite améliorer. La façon d’apporter des améliorations à cette situation doit être appréciée sur la base des problèmes ressentis par les populations locales, en particulier les ruraux pauvres, et en fonction de leurs aspirations; elle constitue la justification du projet. Il est clair que tout le monde n’aura pas la même perception de ce que sont les principaux problèmes et de ce qui constitue une amélioration. C’est pourquoi il est très important d’adopter une approche participative pour formuler l’intervention (voir 2.7 et 3.2 pour de plus amples détails sur la planification participative).

Figure 2-2. La stratégie du projet et le contexte local

Après vous être assuré que votre hiérarchie d’objectifs est claire et cohérente (relation logique entre causes et effets, entre moyens et fins, avec des hypothèses explicites à chaque étape) et qu’elle est partagée et comprise par vos partenaires, la mise en œuvre peut commencer. Le pilotage stratégique consiste alors à réaliser de façon régulière les vérifications, les questionnements et les ajustements de l’action nécessaires à l’obtention des réalisations puis des objectifs du projet. Si ce pilotage stratégique est bien mené, tous les acteurs concernés pourront constater d’une année sur l’autre les améliorations apportées à la mise en œuvre des activités, aux relations entre partenaires ainsi qu’à la qualité des résultats du projet.

La réduction de la pauvreté est un objectif à long terme et ne constitue donc pas un critère approprié pour le pilotage du projet au quotidien. Les réflexions sur l’orientation du projet, par exemple lors de réunions mensuelles ou trimestrielles, mettront l’accent sur les activités, les réalisations, les approches et méthodes, mais devront également permettre de réviser les hypothèses qui sous-tendent le projet. Il sera nécessaire, pour satisfaire aux exigences d’une gestion de projet orientée vers l’impact, de procéder chaque année à un examen des progrès accomplis en direction de l’objectif général de réduction de la pauvreté. C’est à ce niveau que le suivi d’impact joue un rôle essentiel.

2.1.3 Favoriser la réflexion critique et la participation

Le succès ou l’échec d’une intervention de développement dépendra de ceux qui sont chargés de sa mise en œuvre. Leur implication dans le processus qui consiste à apprendre comment améliorer le projet tout au long de son existence est essentielle. Pour ce qui concerne le personnel du projet et des organisations partenaires, cela signifie écouter soigneusement et régulièrement le point de vue de différents groupes – y compris de ses homologues – sur ce qui marche et ce qui ne marche pas, pourquoi certains problèmes existent ou ce qu’il convient de faire pour améliorer la situation. Il est clair qu’”écouter” seulement ne suffit pas. Il faut créer les occasions pour que le personnel du projet et des partenaires de mise en œuvre, avec les acteurs à la base, puissent se rencontrer et analyser leurs expériences dans le cadre du projet. Le module 8 suggère diverses façons de favoriser la réflexion et l’analyse critique.

Un bon système de suivi-évaluation produit et communique aux personnes concernées par le projet des données qui leur permettent d’analyser les avancées de celui-ci. Le S&E n’est rien de plus – ou de moins – qu’un processus ouvert de réflexion critique et de communication destiné à renforcer les acteurs associés au projet. Pour que la réflexion-capitalisation participative soit au cœur de la gestion du projet, il est nécessaire de disposer à la fois d’informations sur les activités du projet et de comptes rendus personnels des expériences des uns et des autres. Cela suppose d’effec-tuer des rencontres de bilan régulières entre le personnel de projet et les acteurs à la base, renforcées à l’occasion par des apports d’intervenants extérieurs spécialisés.

Dans beaucoup d’interventions d’appui au développement, les personnes concernées perdent leur motivation si elles ne sont pas invitées à participer ou si les conditions ne leur permettent pas une participation significative. La participation au suivi-évaluation doit permettre de donner à tous ceux qui ont des avis pertinents sur le projet la possibilité d’apporter leur contribution à son amélioration.

Cette simple réalité recouvre deux questions. Tout d’abord, quelles sont les personnes dont l’opinion est importante? Étant donné qu’il n’est ni réaliste ni nécessaire de faire participer tout le monde à l’élaboration du système de S&E, il faudra choisir. Deuxièmement, comment faire en sorte que différents types de personnes puissent participer de la meilleure façon possible? L’implication des différents acteurs dans des tâches clés du suivi-évaluation doit être définie dans la négociation. Souhaitent-ils
– et dans quelles conditions – participer:

• à la conception du système de S&E (questions à instruire, indicateurs pour la collecte de données, choix des méthodes et de la fréquence des relevés, etc.);
• à la collecte et à la synthèse des données;
• aux analyses débouchant sur des décisions pour améliorer les actions;
• à la communication et à la restitution des résultats?

Une approche du S&E par la réflexion participative doit être appuyée par une gestion de projet également participative. Pour que de nombreux acteurs puissent participer avec succès au suiviévaluation, il faut qu’ils aient le sentiment que les responsables du projet encouragent et récompensent la réflexion critique. C’est à cette condition que chacun sera en mesure de tirer des enseignements à partir des problèmes rencontrés et améliorer le fonctionnement du projet. Si le rôle des responsables de projet consiste principalement à contrôler et à punir, ceux qui y participent ne voudront pas prendre le risque d’innover, ce qui limitera grandement la capacité du projet à mettre en œuvre une gestion réellement orientée vers l’impact.

2.1.4 Assurer une mise en œuvre efficace

Assurer la gestion opérationnelle du projet, c’est mettre en place les conditions pratiques nécessaires pour que les activités du projet puissent être réalisées avec efficacité. Les opérations sont pilotées à partir du programme de travail et budget annuel (PTBA) et de réunions périodiques avec les maîtres d’œuvre et les acteurs à la base.

Les programmes de travail et budgets annuels et semestriels doivent traiter de manière détaillée de six domaines suivants:

1. personnel: effectifs, salaires, compétences, qualité des performances;
2. matériel, biens, bâtiments: quantité et qualité du matériel sur chaque site, dispositifs et moyens alloués pour l’entretien;
3. gestion des contrats: contrôle et définition de la qualité des activités des sous-traitants, y compris en ce qui concerne les contrats avec les communautés définissant leurs droits et leurs responsabilités;
4. finances: contrôle des dépenses afin d’allouer les ressources – ou de modifier l’allocation des ressources – en fonction des besoins, et réalisation des audits financiers exigés par la loi;
5. programmation: préparation et suivi du déroulement des programmes de travail mensuels, semestriels et annuels pour chaque membre du personnel, les équipes de mise en œuvre et l’en-semble du projet;
6. communication: établissement du calendrier d’élaboration et diffusion des éléments de communication, détermination des responsabilités pour tous les communiqués, rapports et publications qui servent au processus participatif de prise de décision et de compte rendu.

2.1.5 Les différentes étapes de l’élaboration d’un système de S&E

Conformément à ce qui est présenté à la figure 2-1, la gestion de projet orientée vers l’impact repose sur le système de suivi-évaluation.

L’élaboration d’un tel système comprend les six étapes suivantes:

1. définition de l’objectif et du champ d’action du système;
2. identification des critères de performance, des besoins en matière d’information et des indicateurs à utiliser;
3. planification de la collecte et de l’organisation de l’information;
4. planification des mécanismes et des activités liés à la réflexion critique;
5. mise en place des conditions nécessaires à une communication et à des rapports de qualité;
6. planification des conditions et des moyens nécessaires.

Chaque étape doit être abordée à deux reprises. D’abord à l’occasion de l’élaboration du rapport de préévaluation, dans lequel l’équipe chargée de la conception du projet propose un cadre général du suivi-évaluation abordant chacun des six domaines présentés; puis une seconde fois au moment du démarrage de l’intervention, quand l’équipe du projet va devoir transformer le cadre général en plan opérationnel détaillé. Les six étapes sont décrites en détail dans les modules 4 à 8.

Les produits du système de S&E permettront de répondre aux cinq questions qui servent à orienter la stratégie du projet telles que présentées à l’encadré 2-2. On constate que les questions en rapport avec l’efficacité et l’efficience se rapportent essentiellement à la gestion opérationnelle et que les aspects concernant la “pertinence”, l’”impact” et la “durabilité” seront traitées lors des réflexions plus stratégiques menées par exemple lors des examens annuels et des missions de supervision.

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2.2 Pilotage du projet et suivi-évaluation

2.2.1 Les moments clés pour orienter la gestion vers l’impact

Les quatre éléments d’une gestion orientée vers l’impact, tels que présentés au chapitre 2.1.1, sont les grands axes de tout management de projet mais, au quotidien, le personnel du projet et des organisations partenaires ainsi que les acteurs à la base exercent des fonctions de gestion plus précises qui offrent toutes l’occasion d’accroître l’impact.

• Direction générale: fournir la vision d’ensemble, exercer l’orientation stratégique, insuffler la dynamique
• Planification: fixer et ajuster les objectifs, puis décider dans quels délais les atteindre, définir les actions à engager, comment, par qui, et en affectant quels moyens
• Organisation (interne et externe): mettre en place des structures et des mécanismes internes nécessaires à la mise en œuvre du projet, tout en tenant compte du système politique dans lequel celui-ci s’inscrit et en assurant la coordination de l’action des différents acteurs
• Gestion du personnel: employer, superviser, former et motiver les personnes impliquées
• Contrôle: s’assurer que les activités prévues ont été effectivement exécutées et que les ressources ont été allouées et utilisées de manière appropriée.

Dans la pratique, il est relativement facile d’orienter la gestion de projet vers l’impact à l’occasion d’activités périodiques telles que les réunions de bilan annuel, les rencontres trimestrielles et semestrielles entre le personnel du projet et celui des organisations partenaires, ou les missions de supervision. Les principes à mettre en œuvre sont suffisamment simples pour pouvoir être appliqués dans le cadre des procédures courantes des projets en cours et être intégrés aux procédures opérationnelles des nouveaux projets.

Par exemple, il arrive de plus en plus fréquemment que des réunions de bilan annuel avec les acteurs à la base soient organisées dans le cadre du processus permanent d’auto-évaluation d’un projet. Lors de ces réunions, le personnel du projet et des organisations partenaires ainsi que la population locale examinent les données du suivi concernant les activités, les produits et les effets. Ils les analysent au regard de l’objectif général du projet afin de déterminer si le projet contribue – ou non – à la réduction de la pauvreté. Ils examinent également la qualité des mécanismes de mise en œuvre et des relations entre les différents acteurs. Ces divers éléments leur permettent d’élaborer le PTBA suivant et d’ajuster les programmes du S&E. Cette auto-évaluation et le PTBA constituent à leur tour la base du rapport annuel d’avancement, mais des questions plus stratégiques peuvent également apparaître à l’occasion de discussions menées au niveau des communautés de base (voir encadré 2-4). La procédure de bilan annuel relie donc les quatre éléments d’une stratégie orientée vers l’impact, à savoir l’impact, la stratégie, les actions et le suivi-évaluation.

Les réunions trimestrielles et semestrielles de bilan et programmation peuvent fonctionner comme des réunions de bilan annuel, éventuellement en rassemblant un moins grand nombre d’acteurs et en consacrant davantage de temps aux aspects liés à la mise en œuvre et aux collaborations. La confrontation avec les données fournies par le suivi peut interpeller les participants sur leurs impressions et leurs hypothèses et ainsi stimuler une analyse plus approfondie de ce qui se passe réellement sur le terrain. Les rapports trimestriels et semestriels peuvent dans ce cas être consacrés principalement aux réalisations, à l’analyse des principaux résultats et problèmes rencontrés et, surtout, à la façon d’améliorer la mise en œuvre du projet. Ce type d’auto-évaluation interne périodique axée sur l’amélioration du projet est la marque d’un environnement de réflexion critique permettant aux acteurs de tirer les enseignements de l’expérience et de renforcer l’impact à travers l’amélioration de l’organisation et de l’efficacité du projet.

Les quatre éléments de base d’une gestion de projet orientée vers l’impact sont également abordés à l’occasion des missions de supervision et des examens à mi-parcours. Toutefois le pilotage du projet ne peut se suffire de ces supervisions et examens à mi-parcours étant donné que les premières ne sont pas toujours suffisamment approfondies et que le moment où elles interviennent n’est pas toujours le plus approprié pour influer sur l’impact, tandis que les seconds interviennent trop tard dans le cycle du projet (voir encadré 2-5). Lorsque le personnel chargé de la mise en œuvre du projet tire lui-même directement les enseignements des résultats obtenus et des problèmes rencontrés, il peut apporter les modifications nécessaires – corriger les erreurs, développer les bonnes pratiques, repenser les activités et les procédures en fonction de l’évolution du contexte, saisir les nouvelles opportunités – avant qu’il ne soit trop tard.

2.2.2 Identifier les besoins en information et organiser la réflexion critique

Avoir une idée claire de ses besoins en matière d’information permet de définir plus facilement le système de S&E et, en particulier, de tirer le meilleur parti des réunions semestrielles, des examens à mi-parcours et des bilans annuels avec les divers acteurs. Pour vous assurer que le système de suivi-évaluation vous fournit effectivement les informations dont vous avez besoin, reportez-vous aux cinq questions qui figurent à l’encadré 2-2. Si vous constatez qu’il y a des manques, c’est qu’il vous faut rectifier certaines procédures de S&E en vigueur.

Dans un projet, les responsables ne sont pas les seuls à avoir besoin d’information: chacun a des tâches précises à remplir et a donc besoin d’informations spécifiques. Le système de S&E d’un projet doit pouvoir satisfaire la plus grande part possible de cette demande. Ce n’est qu’à cette condition que la gestion de projet orientée vers l’impact deviendra un processus de réflexion et de capitalisation participatif. Le module 5 présente certains moyens de répondre à différents besoins d’information. Les projets doivent ainsi prévoir toute une gamme d’activités de réflexion critique. Par exemple, le projet Tropisec au Nicaragua fait face à ses besoins d’information grâce à 16 types d’activités différentes: ateliers, rencontres, enquêtes et autres dispositifs (voir 2.7.2).

Pour utiliser l’information de la façon la plus efficace pour l’impact, demandez-vous à quels moments clés de la mise en œuvre du projet sont prises les décisions stratégiques qui vous permettent de vous rapprocher de votre objectif général, c’est-à-dire de réduire la pauvreté (voir figure 2-3). C’est à ces moments-là que les informations fournies par le système de suivi-évaluation seront les plus utiles.

Si vous considérez ces moments clés comme des occasions de réflexion critique pour accroître l’impact du projet au lieu d’être des passages obligés, vous vous rendrez compte de leur intérêt pour le pilotage stratégique du projet. Il vous faut veiller à ce que le niveau de discussion et le type de décision soient adaptés à la nature de la réunion. Par exemple, la réunion de bilan annuelle n’est pas un moment adéquat pour organiser l’approvisionnement des groupes villageois en fournitures de bureau, pas plus qu’une réunion hebdomadaire du personnel de projet n’est le lieu approprié pour convenir de nouvelles conditions contractuelles avec les partenaires.

Figure 2-3. L’enchaînement des moments clés de réflexion critique au cours du cycle du projet

2.2.3 Repérer les contraintes opérationnelles imposées par le contexte

Il est fondamental de comprendre le contexte pour pouvoir juger de la pertinence de la stratégie adoptée et des activités engagées, pour anticiper les problèmes opérationnels et apprécier la contribution du projet aux changements obtenus, et aussi pour concevoir le dispositif de S&E.

Vous pouvez commencer à démêler ce qui constitue la contribution spécifique du projet en analysant ses interventions au cours du temps en parallèle avec les influences extérieures qui s’exercent sur les acteurs à la base. La mise à jour permanente de l’analyse du contexte permet également d’adapter la stratégie et les opérations. Une évaluation régulière des conditions de mise en œuvre des actions du projet permet d’anticiper plus facilement certains problèmes opérationnels. Par exemple, au Népal, un responsable de projet reçoit chaque trimestre des rapports de “suivi de la situation politique” afin de pouvoir déterminer en quoi celle-ci est susceptible d’avoir des conséquences sur le projet. Ces rapports rendent compte des principaux événements survenus au cours du trimestre – concernant par exemple l’insécurité, les mesures prises par le gouvernement, les manifestations et les initiatives de médiation engagées – et leurs conséquences pour le projet. Ces éléments sont obtenus auprès de personnes bien informées, des journaux, de la radio et de la télévision. Leur connaissance est essentielle pour décider de suspendre ou non les activités dans une zone peu sûre.

Étant donné que les conditions varient d’un projet à l’autre et au cours de la vie d’un projet, les contraintes et les stratégies employées varieront également (voir encadré 2-6). Il est important d’ajuster la stratégie et la mise en œuvre du projet autant que les circonstances le permettent. Le premier élément de base d’une gestion de projet orientée vers l’impact, à savoir la direction à donner à la stratégie du projet (voir 2.3), peut être particulièrement utile à cet égard. Le module 3, qui est consacré aux ajustements à apporter à la conception initiale du projet, fournit des indications utiles à cet égard.

Les personnes chargées de la conception d’un projet doivent également en comprendre le contexte. Dans le cas contraire, elles peuvent introduire dans le projet, par méconnaissance, des modes d’in-tervention ou de relations entre acteurs qui seront à l’origine d’importants problèmes au stade de la négociation et de la mise en œuvre du système de S&E (voir le module 4 pour plus de détails sur la conception du système). Les tableaux 2-2 à 2-4 fournissent un inventaire des caractéristiques de projet et de contexte qui ont une incidence sur la gestion du projet et le suivi-évaluation. Le chef de projet ou le responsable du S&E peuvent trouver intérêt à s’y référer au moment de décider de la façon d’élaborer le système de S&E.

Tableau 2-2. Caractéristiques du projet ayant une incidence d’ordre méthodologique

	Quel est le nombre de partenaires de mise en œuvre envisagé?		Plus leur nombre est grand, plus il faudra du temps pour former les agents et négocier un système de S&E qui permette de répondre aux besoins de tous en matière d’information et qui soit véritablement partagé.
	Quels sont les aspects culturels et les caractéristiques de l’administration locale qui pourraient favoriser ou entraver la mise en œuvre de processus participatifs?		La culture et les modes d’organisation locaux peuvent favoriser ou entraver une plus large participation au S&E.
	Quelle est l’institution coopérante? Quelle attitude a-t-elle vis-à-vis du S&E? Quelles demandes exprime-t-elle à son égard?		Veiller à ce que les conceptions de l’institution coopérante et du FIDA en matière de dispositif de S&E ne soient pas contradictoires. Demander à chacun de préciser ce qu’il en attend.
	Quelle est la durée prévue du projet?		Plus la durée du projet est longue, plus vous aurez de temps pour élaborer avec l’en-semble des acteurs un système efficace de S&E mais également plus fortes seront les pressions pour que le projet ait un impact important, et plus il sera nécessaire d’ajuster le projet en fonction de l’évolution du contexte.
	Quelle part des caractéristiques du projet n’est pas modifiable?		Connaître la marge de modification possible des caractéristiques de l’intervention permet de faire porter la réflexion critique sur les domaines où une évolution de la stratégie est possible.
	Le projet prévoit-il des mécanismes de réflexion critique et de capitalisation?		Moins ce sera le cas, plus il faudra faire d’efforts pour inciter à une utilisation du suiviévaluation comme outil véritable de réflexion-capitalisation permettant d’ajuster la stratégie et le déroulement du projet.

Tableau 2-3. Caractéristiques du projet ayant une incidence sur la communication

	Quelle est l’étendue géographique de l’intervention et quel est son degré de décentralisation?		Plus le projet est largement dimensionné et plus il est décentralisé, plus l’analyse des données de suivi-évaluation peut être décentralisée et plus il est important d’accorder de l’attention à la mise en place de mécanismes de communication de façon à permettre aux responsables de projet de se tenir informés de ce qui se passe sur le terrain.
	Quel est le degré de décentralisation de l’administration dans la zone du projet?		Plus la décentralisation est importante, plus les acteurs ont théoriquement la possibilité de participer au S&E du projet, et plus grandes sont les possibilités que la responsabilité d’intervenant et l’obligation de rendre compte puissent s’exercer sous une forme de transparence envers les bénéficiaires.
	Quelle est l’importance de la hiérarchie dans le mode d’administration du pays ou de la zone du projet?		La forme de gouvernance peut imposer ou interdire la participation de certains niveaux de l’administration au S&E et entraîner de ce fait plus ou moins de bureaucratie.
	La culture locale est-elle ouverte aux pratiques consistant à parler des problèmes et à tirer les leçons des erreurs commises?		Le contexte culturel et historique déterminera dans quelle mesure certaines informations peuvent ou non faire l’objet d’une analyse critique, les acteurs tirer les enseignements des erreurs commises et faire part des problèmes rencontrés.
	À combien d’organismes de financement et de partenaires les responsables du projet doivent-ils rendre compte – et quelle est leur demande?		Plus les organismes de financement et les partenaires de mise en œuvre seront nombreux et variés, plus il importera de maintenir à un niveau raisonnable le nombre de rapports et les engagements de compte rendu.

Tableau 2-4. Caractéristiques du projet ayant une incidence sur la qualité de l’information

	La zone du projet subit-elle des troubles de l’ordre public?		Dans les zones de conflit, le fait que les projets soient régulièrement interrompus compromet la continuité de la mise en œuvre et donc l’évaluation de l’avancement des actions, sans parler du fait qu’il est plus difficile d’en déterminer l’impact en raison de l’importance des facteurs externes.
	Quelles sont les caractéristiques opérationnelles du projet?		Le type de projet (plus ou moins décentralisé, plus ou moins ouvert) déterminera le type d’indicateurs à utiliser pour évaluer la qualité des procédures.
	Quel est le degré de décentralisation et d’attachement à la bonne gouvernance de l’administration dans la zone du projet?		Moins une administration est transparente, plus il est difficile d’obtenir et d’utiliser des données essentielles pour le système de S&E.
	Quel type d’objectifs de développement le projet doit-il permettre d’atteindre?		En fonction de l’orientation donnée au projet, ses effets en termes de réduction de la pauvreté seront plus ou moins directs, ce qui aura donc une incidence sur la façon d’évaluer et d’attribuer clairement l’impact.
	Le projet met-il l’accent sur les changements physiques ou sur le développement et la formation des personnes? – ou sur les deux?		Selon que le projet est orienté vers des modifications quantitatives et physiques ou vers le renforcement des capacités et des moyens d’action de la population, les conséquences sur la façon d’en évaluer l’impact à long terme et sur les conditions de vie des populations cibles seront différentes.
	Quelle est l’étendue de la zone couverte par le projet?		Plus la zone couverte sera grande, plus il faudra s’efforcer de comprendre le point de vue des populations locales et ne pas se limiter à évaluer simplement le niveau d’activités.

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2.3 Orienter la stratégie du projet vers l’impact

2.3.1 La stratégie du projet

La stratégie d’intervention constitue le principal produit de la phase de formulation. Elle se compose d’objectifs classés hiérarchiquement, ainsi que d’une description des mécanismes de mise en œuvre et des ressources nécessaires. Elle constitue la base du rapport de préévaluation. En ce qui concerne plus particulièrement les projets appuyés par le FIDA, la stratégie de projet repose sur la méthode du cadre logique (MCL) et les objectifs sont présentés sous forme hiérarchisée dans une matrice (voir module 3). Cependant, quelle que soit la façon dont la stratégie et les objectifs sont formulés, les idées décrites dans le présent module restent valables.

Par nécessité, une stratégie de projet simplifie toujours la réalité. Il n’est pas possible qu’elle décrive tous les détails d’un contexte et des évolutions recherchées. Il en résulte que la proposition de stratégie constitue un outil de pilotage qui doit être réajusté en permanence en fonction de la situation du moment et de l’évolution des besoins.
Il est essentiel que la stratégie de projet soit dès le début rendue aussi explicite que possible pour (et avec) toutes les personnes impliquées. Dans l’un des projets appuyés par le FIDA, le personnel n’avait pas une idée claire des objectifs recherchés: la conception initiale laissait à désirer et n’avait donné lieu qu’à de très rares consultations auprès des acteurs concernés. Du fait de la faiblesse du document, les personnes chargées de mettre en œuvre le projet n’avaient pas la motivation nécessaire pour étudier de façon approfondie les problèmes rencontrés et y apporter une réponse: elles mettaient en application passivement ce qui figurait dans le document et étaient donc plus soucieuses de réaliser les activités prévues que de rechercher un impact.

2.3.2 La hiérarchie des objectifs et les hypothèses de base

La hiérarchie des objectifs constitue l’épine dorsale de la stratégie (voir figure 2-4 et encadré 2-7). Elle décrit comment les activités de niveau inférieur contribuent aux réalisations attendues de niveau supérieur et comment ces dernières, à leur tour, permettent d’atteindre le (les) objectif(s) spécifique(s) et l’objectif général du projet.
La figure 2-4 présente une hiérarchie à quatre niveaux et les hypothèses qui les relient. Les organisations de développement utilisent de nombreuses désignations différentes pour qualifier ces niveaux, voire différents nombres de niveaux (voir module 3), mais tous les niveaux peuvent être considérés comme des objectifs étant donné qu’ils représentent quelque chose que les personnes concernées souhaitent voir se réaliser. C’est pourquoi on utilise l’expression “hiérarchie des objectifs” (même si parfois on utilise également “logique de l’intervention” et “résumé de la logique d’intervention”). Cette hiérarchie représente la première colonne de la matrice logique et montre comment “les moyens” permettent d’atteindre la “fin” d’une intervention.

Figure 2-4. Hiérarchie des objectifs d'un projet

Il est essentiel de bien rendre explicite la logique de cette hiérarchie à l’attention des partenaires de la mise en œuvre, y compris les acteurs à la base, même si cela ne signifie pas nécessairement qu’il faille utiliser la terminologie du cadre logique avec eux. Ce qui importe est qu’il y ait consensus quant à ce qui doit être réalisé à court terme, moyen terme et long terme et avec quel objectif général. Si la hiérarchie d’objectifs n’est pas logique, on risque alors de se retrouver à exécuter de nombreuses activités fragmentaires différentes, qui ne débouchent pas sur un résultat clair. Un manque de logique peut certainement être à l’origine de l’échec d’un projet (voir encadré 2-8), ou alors vous pouvez être amené à créer l’attente d’un impact totalement irréaliste compte tenu de la durée et du budget du projet. Enfin, sans une idée claire de ce qui doit être accompli dans un délai donné, il sera très difficile de définir avec précision ce qu’il faut suivre et évaluer.

La figure 2-4 montre également qu’une stratégie est soumise à de nombreuses hypothèses. On entend par hypothèse toute condition nécessaire pour que le projet réussisse mais qui échappe au contrôle direct de celui-ci. Il existe deux types d’hypothèses: celles liées aux facteurs externes et celles liées aux rapports de cause à effet au sein des objectifs recherchés (voir encadré 2-9). Plus le niveau hiérarchique de l’objectif sera élevé, plus grand sera le nombre d’hypothèses, car le projet n’est que l’un des nombreux acteurs qui contribuent à la réduction de la pauvreté rurale, et le nombre de problèmes qui échappent à son contrôle direct est donc de plus en plus important.

Les hypothèses doivent être identifiées lors de la formulation initiale du projet, mais à ce stade elles le sont rarement de façon satisfaisante. Elles constituent un outil important pour orienter la stratégie du projet et permettent de savoir si celle-ci a une chance raisonnable de succès ou si elle repose sur des hypothèses irréalistes. Il est essentiel de les contrôler périodiquement afin de déterminer celles qui présentent un risque pour le projet, de les mettre à jour en fonction des leçons tirées de l’expérience et d’en identifier de nouvelles. Le module 3 présente comment travailler sur les hypothèses dans le cadre du système de S&E.

2.3.3 Responsabilité et ajustement de la stratégie du projet

Pour pouvoir maîtriser les ajustements nécessaires de la stratégie du projet, il vous faut connaître votre marge de manœuvre. Un projet peut être modifié de deux façons:

1. Si le projet repose sur des stratégies ouvertes, avec des orientations générales mais qui laissent aux partenaires la possibilité de définir le détail des opérations et des activités, la stratégie sera affinée au fur et à mesure du déroulement du projet. Plus celui-ci sera conçu de manière souple, plus il sera nécessaire de disposer d’un bon système de S&E pour obtenir des informations qui soient utiles.

2. Si le projet a été conçu de manière rigide, les analyses du suivi-évaluation peuvent amener les partenaires impliqués dans la mise en œuvre à conclure que certaines activités, procédures ou relations ne sont plus pertinentes ou que d’autres, non prévues, sont nécessaires. L’ajustement repo-sera alors sur une meilleure compréhension de ce qui est nécessaire pour réduire la pauvreté dans la zone du projet.

Pour pouvoir procéder à des ajustements de stratégie, il faut savoir avec précision quels sont les résultats à atteindre qui engagent la responsabilité des personnes chargées de la mise en œuvre du projet. Il vous faudra donc ajuster la stratégie jusqu’à être sûr de pouvoir fournir les résultats – ni plus ni moins – dont vous êtes responsable.
L’influence exercée par le projet sur les facteurs de son environnement qui conditionnent l’atteinte de ses objectifs diminue à chaque niveau franchi dans la hiérarchie des objectifs (voir figure 2-5). Au niveau des “activités”, les personnes chargées de la mise en œuvre ont un contrôle important. Les facteurs extérieurs ne risquent guère de menacer sérieusement le déroulement des activités. En revanche, au niveau de “l’objectif général”, de nombreux facteurs agissant sur l’impact échappent au contrôle direct des responsables. À ce niveau, le projet ne représente qu’un acteur parmi de nombreux autres contribuant à la réduction de la pauvreté rurale. La responsabilité du projet est alors moindre, mais elle ne disparaît cependant jamais complètement.

Figure 2-5. Les limites du contrôle et de la responsabilité dans un projet

Par exemple, un projet peut prévoir des activités de formation à l’intention des agriculteurs. Il peut exercer un contrôle direct sur le lieu de formation, la préparation du matériel, la présence d’un formateur qualifié et la sélection des participants pour qu’ils remplissent les conditions requises. Son contrôle est moindre en ce qui concerne la participation effective de ceux-ci et considérablement plus réduit, si tant est qu’il existe, en matière de mise en œuvre de ce qu’ils auront appris une fois de retour sur leur lieu de travail. Si le personnel du projet chargé de la formation peut être tenu responsable de la pertinence et de la facilité d’accès à ladite formation, il ne saurait en revanche être tenu responsable du fait que les conditions à la ferme permettent ou non aux agriculteurs d’appliquer les nouvelles compétences acquises.

Par conséquent, si vous craignez que l’objectif spécifique du projet ne puisse être atteint qu’après certains ajustements, il vous faudra réviser la stratégie en conséquence (voir encadré 2-10). Vous aurez peut-être à négocier avec les bailleurs de fonds et les organisations de supervision leur accord sur les changements proposés. Les limites de la responsabilité devront peut-être être négociées avec les bailleurs de fonds, et ce point est fondamental pour que l’impact attendu du projet soit réaliste.

2.3.4 Quand et comment ajuster la stratégie?

Il existe plusieurs outils de pilotage qui permettent d’orienter la stratégie du projet.

1. La notion de négociation et de décision partagée avec les partenaires impliqués dans la mise en œuvre et les acteurs à la base peut paraître évidente, au point qu’elle est parfois ignorée. Toute mesure destinée à ajuster l’orientation de la stratégie doit reposer sur un accord quant au besoin et aux types de modifications à apporter, car l’existence même d’un tel accord renforcera la probabilité de voir les modifications effectivement appliquées. Il faudra également négocier avec les bailleurs de fonds et les administrations concernées par le projet. Il ne sera pas possible d’appor-ter tous les changements souhaités, mais le fait de disposer, grâce au suivi-évaluation, de données solides qui permettent d’expliquer pourquoi tel ou tel changement est souhaitable, permet d’avoir une plus grande marge de manœuvre.

2. La hiérarchie des objectifs est un thème qui peut être abordé lors des réunions de bilan et programmation périodiques (semestrielles et annuelles) au cours desquelles on compare les résultats obtenus avec ce qui avait été prévu et on tente de comprendre la différence entre les deux (qui intervient inévitablement). De nombreux projets se centrent sur les activités lors des réunions d’analyse de l’avancement, mais cela n’est pas suffisant pour assurer une gestion de projet effectivement orientée vers l’impact.

   Au sein de la stratégie, les niveaux “réalisations” et “activités” décrivent la façon dont vous pen-sez devoir vous y prendre pour atteindre les niveaux “objectif spécifique” et “objectif général” du projet. L’examen des progrès réalisés doit porter sur les deux niveaux. Si vous vous limitez aux seules activités et réalisations, vous pourriez en conclure que tout se passe comme prévu mais il vous faut également vous demander “vers quoi cela mène?” afin de pouvoir déterminer si tel est également le cas en ce qui concerne les effets et l’impact. Cela permettra d’éviter de gaspiller du temps et des ressources pour des réalisations et des activités sans intérêt.

3. Les hypothèses peuvent être contrôlées régulièrement afin de vérifier si elles sont toujours valables. Il faut identifier les nouvelles hypothèses qui sont apparues et abandonner celles qui ne sont plus pertinentes.

4. Après avoir évalué les problèmes rencontrés et les succès obtenus et révisé les hypothèses, assu-rez-vous que chacun des niveaux hiérarchiques est pertinent et complet. Ajoutez de nouvelles activités ou réalisations attendues et supprimez celles qui, d’après votre évaluation, n’ont plus d’in-térêt. Ajustez également les objectifs selon que de besoin. Cela pourra nécessiter des négociations avec les organismes de financement, en particulier en ce qui concerne les objectifs de niveaux hiérarchiques les plus élevés.

5. Un système de suivi-évaluation peut fournir les données nécessaires et assurer l’organisation des processus de réflexion selon les points 1 à 4 ci-dessus.

L’encadré 2-11 montre comment un projet au Venezuela évalue les résultats obtenus par diverses composantes d’un projet et se fonde sur cette évaluation pour améliorer la stratégie.

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2.4 Créer les conditions favorables à la réflexion critique

2.4.1 Qu’entend-on par conditions favorables à la réflexion critique?

Permettre aux différents intervenants d’avoir une réflexion critique sur le déroulement des actions et d’en tirer les leçons pour orienter l’intervention à la fois au plan stratégique et au plan opérationnel constitue le deuxième élément nécessaire à une gestion de projet orientée vers l’impact.

Le petit test suivant vous permet de vérifier si le management de votre projet favorise la réflexion critique. Interrogez-vous sur chaque ligne d’énoncé. Si votre réponse est, pour chacune d’entre elles, un “oui” clair et sans ambiguïté, alors vous pourrez en conclure que le pilotage de votre projet, du point de vue des conditions favorables à la réflexion, est bien engagé:

• Chacun a le sentiment que ses idées et suggestions sont appréciées.
• Chacun considère que les erreurs et les échecs sont autant d’occasions de tirer des enseignements et qu’il ne faut pas en avoir honte.
• Les principaux acteurs impliqués dans la mise en œuvre du projet communiquent ouvertement et régulièrement.
• Les personnes impliquées dans la mise en œuvre du projet, y compris les acteurs à la base, discutent régulièrement et sans façon de l’avancée du projet, des relations entre les différents intervenants et de comment améliorer les actions.
• Les responsables du projet écoutent avec attention ce que les autres ont à dire et recherchent des solutions avec eux.
• Lors des réunions et ateliers périodiques, un temps est consacré à l’analyse des erreurs et à la réflexion sur les leçons qui peuvent en être tirées.
• La question “Pourquoi telle chose se produit-elle?” est souvent posée lors des discussions.

Créer les conditions favorables à la réflexion critique et à la capitalisation peut demander seulement de légères modifications à la gestion du projet, ou bien nécessiter des interventions et des modifications beaucoup plus conséquentes (voir encadré 2-12).

2.4.2 Le management du projet, facteur déterminant du processus de réflexion critique

La responsable d’un projet en Amérique latine demande à ses collègues d’évaluer la façon dont elle s’acquitte de sa fonction. Ce type d’attitude est rare. Pourtant, c’est bien en acceptant soi-même la critique et en montrant que l’on peut apprendre grâce aux remarques constructives de ses collègues, que l’on peut arriver à constituer une ambiance de véritable collaboration et de réflexion critique au sein d’une équipe. Les responsables de projet, qui ne sont pas en général sélectionnés sur leurs compétences ou leurs dispositions pour le management, peuvent en revanche tous travailler à l’amélioration de leur savoir-faire dans ce domaine. Le personnel d’un projet a ainsi jugé que pour favoriser le suivi et la réflexion critique, un responsable de projet devait posséder les deux qualités essentielles suivantes:

• Attitude – La personne choisie pour diriger le projet doit avoir compris que le S&E est une activité essentielle, et que ceux qui en sont chargés ne sont pas des concurrents mais des collègues qui ont les mêmes objectifs quant à l’amélioration de la mise en œuvre de l’intervention.

• Conviction – Il faut que le responsable du projet fasse preuve d’une réelle motivation pour la réflexion-capitalisation et la création d’un état d’esprit positif au sein de l’équipe. Cet état d’esprit doit se manifester dans ses rapports avec le personnel, par la diffusion de l’informa-tion, par un dialogue ouvert et transparent et par l’allocation de ressources suffisantes pour le suivi-évaluation.

Le responsable d’un projet n’a certes pas d’influence sur le contexte dans lequel le projet est mis en œuvre, mais il en a sur la culture interne au projet. La comparaison de deux projets exécutés dans le même pays, l’un bien conçu mais avec une gestion peu efficace du système de S&E et l’autre moins bien conçu mais avec une bonne gestion de ce système, a montré que le second a obtenu de meilleurs résultats grâce aux redressements qu’il a pu mettre en place suite à l’analyse des informations issues du suivi-évaluation. Un bon management peut donc permettre de résoudre de nombreux problèmes, même ceux liés à une mauvaise conception initiale.

Il n’est pas forcément nécessaire de mettre en œuvre des procédures complexes pour encourager la réflexion critique (voir encadré 2-13). En Inde, le responsable d’un projet séjourne fréquemment auprès des groupes locaux concernés par le projet, ce qui lui permet de réaliser un suivi qualitatif et d’apprécier directement la manière dont le projet se déroule. Il restitue ensuite directement par écrit ses impressions à tous ceux qu’il a rencontrés. On trouvera au module 8, d’autres idées destinées à encourager la réflexion critique.

2.4.3 Tirer parti des problèmes pour éviter les échecs

Il vous est peut-être déjà arrivé de lire un rapport concernant un projet que vous connaissez bien et de vous apercevoir que ce qui est écrit est très différent de la réalité: le rapport passe probablement sous silence les difficultés rencontrées par le projet.

Des problèmes surviennent au quotidien dans un projet, ce qui ne veut pas dire que l’on est en situation d’échec. En fait, les erreurs sont formatrices et peuvent justement aider à éviter l’échec, à condition que l’on sache en tirer les leçons. Il est d’ailleurs généralement admis que l’on apprend plus de ses échecs que de ses succès. Pourtant, étrangement, on a plutôt tendance à faire ressortir les succès d’un projet, voire même à les exagérer, et à en minimiser les problèmes et les échecs.

En règle générale, toute organisation et tout individu veut montrer qu’il ou qu’elle a réussi. Cette tendance est visible à tous les niveaux du système, depuis les rapports issus des ministères et des bailleurs de fonds jusqu’à ceux des acteurs de terrain. Cela entretient le “mythe du succès” (voir encadré 2-14) et laisse ainsi échapper une opportunité essentielle de remise en question et de progression.

Pour créer des conditions propices à la réflexion et à la remise en question, les personnes exerçant une responsabilité dans le cadre d’un projet doivent donc prendre en compte le fait que l’on parle trop rarement des problèmes et essayer de renverser cette situation. On trouvera ci-après quelques idées simples pour les aider en ce sens. Le module 8 examine plus en détail comment faciliter le type de réflexion nécessaire pour que les erreurs deviennent une force positive de changement.

• Indiquez dans les rapports trimestriels et annuels ce qui s’est déroulé de manière satisfaisante et ce qui s’est déroulé de manière moins satisfaisante. Indiquer aussi ce que le projet et ses partenaires vont changer dans leur pratique suite à l’analyse des erreurs commises et de leurs causes.

• Vous pouvez valoriser l’innovation au sein du projet en organisant un concours annuel, par exemple sur le thème “le membre de l’équipe ou l’agent de terrain le plus innovateur”. La reconnaissance publique des personnes créatives et qui prennent des risques peut motiver les autres membres de l’équipe à tirer les leçons des problèmes rencontrés.

• Il est indispensable que les responsables du projet soient régulièrement et ouvertement informés à partir du terrain de façon à pouvoir prendre les décisions adéquates. Dans ce sens, l’expérien-ce des “boîtes à suggestions” utilisées par certaines entreprises pour connaître les insatisfactions et les idées de leur personnel et de leurs clients peut être aussi valorisée dans les projets de développement. Ces boîtes sont très faciles à mettre en place et l’examen de leur contenu par les responsables du projet peut leur permettre d’avoir des informations directes, fort utiles pour réagir aux problèmes en connaissance de cause.

• Des représentants des villageois choisis avec soin doivent participer au comité de pilotage du projet. Ainsi il y a moins de risque que certaines de leurs préoccupations ne soient oubliées. Par ailleurs, cela permet aux ruraux d’exprimer leur opinion, ce qui est essentiel aux responsables de projet pour piloter l’intervention dans le sens de l’intérêt des communautés locales.

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2.5 Assurer une mise en œuvre efficace

Un projet peut avoir une stratégie adaptée et une équipe très ouverte qui cherche toujours à relever de nouveaux défis, mais si son personnel n’est pas bien organisé, si le matériel n’est pas bien entretenu et si les états financiers ne sont pas à jour, le programme de travail et budget annuel (PTBA) laissera à désirer et il est peu probable que le projet ait véritablement l’impact qu’il pourrait avoir. “Assurer une mise en œuvre efficace” nécessite la mise en place des conditions pratiques d’une bonne conduite des activités. Les opérations reposent sur le PTBA qui est lui-même fondé sur la stratégie du projet. La façon dont le PTBA est mis en œuvre détermine le caractère efficace ou non de votre gestion.

Ce thème n’est pas l’objet principal du présent guide. La question n’est examinée ici que brièvement du point de vue de ses liens avec le suivi-évaluation. Pour plus d’informations sur le PTBA, voir le module 3.

2.5.1 Principaux domaines de la gestion opérationnelle

Pour que la gestion opérationnelle d’un projet soit assurée, celui-ci doit produire des programmes semestriels et annuels et des rapports d’exécution détaillant les activités et les dépenses dans six domaines:

1. Personnel. Il s’agit de mettre en place les personnels nécessaires, de les payer et de veiller à ce que leurs compétences soient adaptées au profil requis et actualisées. Les procédures d’évaluation de la performance du personnel sont très importantes. Elles peuvent porter sur la productivité du personnel du projet et des organisations partenaires, mais il est préférable qu’elles concernent surtout la qualité du travail réalisé.

2. Matériel, biens et bâtiments. Cette rubrique concerne les véhicules, les matériels de construction et le matériel de bureau (y compris les ordinateurs et les logiciels). Il faut veiller à ce que les locaux disponibles au siège comme dans les zones d’intervention soient suffisamment vastes et que les dispositifs et ressources nécessaires pour leur entretien soient mis en place.

3. Contrats. Il s’agit de tous les contrats de sous-traitance conclus dans le cadre du projet, ils peuvent concerner aussi bien des aspects mineurs que des composantes importantes du projet.

4. Finances. Tous les responsables de projet connaissent l’importance du contrôle des dépenses. Ils sont aussi légalement tenus de faire réaliser des audits financiers.

5. Programmation. Il faut établir des programmes de travail mensuels, semestriels et annuels pour chaque membre du personnel et chacun des principaux partenaires impliqués dans la mise en œuvre, pour les diverses composantes ainsi que pour l’ensemble du projet.

6. Communication. Dans chacun des programmes, un calendrier présentant le détail des communications à effectuer sur la période doit être établi ainsi que la répartition des tâches. Sont concernés les communiqués internes de même que les publications destinées à partager l’information avec les différents acteurs concernés, parmi lesquels les bailleurs de fonds.

2.5.2 Les informations nécessaires à la gestion opérationnelle du projet

Dans chacun de ces domaines de la gestion opérationnelle, le suivi-évaluation est nécessaire pour pouvoir adapter les ressources, les procédures employées et la qualité. Si l’on examine les systèmes d’information sur la gestion des projets, on s’aperçoit que dans la plupart des cas, ils fournissent un grand nombre de données sur les véhicules, les fournitures, les finances, le personnel, etc. Dans certains projets, la recherche et le traitement de ces informations peuvent occuper les personnels de l’unité de S&E une grande partie de leur temps. Dans le projet FODESA au Mali, toute la mise en œuvre des activités – ainsi que le suivi de la mise en œuvre – est sous-traitée et le personnel chargé du suivi-évaluation consacre une part considérable de son temps à rechercher et à traiter les informations permettant de s’assurer de l’exécution conforme des nombreux contrats que cela implique.

Bien que la gestion opérationnelle nécessite la collecte et l’analyse de nombreuses informations, ce suivi est généralement plus simple que celui de la stratégie du projet. On trouvera au tableau 2-5 les principaux domaines de la gestion opérationnelle, les principales tâches correspondantes ainsi que les besoins en information (voir également le module 5).

Il est tentant de vouloir tout savoir mais il faut essayer de se limiter aux informations dont vous avez réellement besoin, sous peine d’être débordé par les tâches de collecte et d’analyse. Il faut également éviter que toutes les informations remontent systématiquement vers les échelons hiérarchiques supérieurs, car cela ne fera que ralentir le processus de décision. Pour être efficaces, les informations ne doivent être diffusées que vers ceux qui en ont vraiment besoin. Pour chacun des domaines de la gestion opérationnelle, les informations que vous avez “besoin de connaître” doivent être directement liées à trois questions de base:

1. À quoi a servi l’argent dépensé et comment le personnel a-t-il utilisé son temps?
2. Quelle est la performance dans chacun de ces domaines – qualité des résultats obtenus et des procédures utilisées?
3. A-t-on été efficace ou faut-il améliorer l’utilisation des véhicules, la performance du personnel, les procédures d’achat des fournitures de bureau, etc.?

Le suivi grâce aux contacts directs avec les acteurs à la base peut permettre d’avoir un angle de vue intéressant sur l’efficacité de la gestion opérationnelle. Cela suppose des entretiens réguliers avec les bénéficiaires pour leur demander ce qu’ils pensent des services et des structures du projet. La connaissance de leur perception permet de déterminer comment mieux répondre à leurs besoins et à leurs exigences. Pour recueillir des données, il est possible de constituer des dossiers de suivi pour chaque acteur, mais cela n’est réaliste que pour des acteurs clairement ciblés pour lesquels l’apport du projet est à la fois spécifique et mesurable, par exemple un crédit, et pour des informations simples. Il est également possible de prévoir un programme d’enquêtes et d’études périodiques auprès d’un échantillon d’acteurs à la base. Les questions abordées peuvent être: les personnes concernées sont-elles informées des services fournis par le projet? Quel est parmi elles le pourcentage d’individus qui a utilisé au moins une fois les services du projet? Quels sont, d’après les personnes concernées, les problèmes à résoudre en priorité? Enfin, des entretiens informels peuvent permettre d’obtenir plus directement des informations sur les expériences réussies et sur les problèmes rencontrés. Il faudra chercher à savoir non seulement ce qui s’est passé, mais également pourquoi. Vous trouverez à l’annexe D d’autres méthodes qui peuvent vous être utiles.

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2.6 Élaborer et mettre en œuvre le système de suivi-évaluation

2.6.1 Qu’est-ce que le système de S&E?

Si vous vous reportez à la figure 2-1, vous pouvez constater que les quatre fonctions de la gestion de projet orientée vers l’impact reposent sur un système de S&E opérationnel. On entend par système de S&E l’ensemble des procédures de collecte, de traitement et d’analyse de l’information, et d’établissement des rapports auxquelles s’ajoutent l’ensemble des conditions et des compétences nécessaires pour que les résultats du S&E contribuent valablement au processus de prise de décision, de réflexion critique et de capitalisation. Afin que tous les acteurs impliqués dans le projet puissent utiliser les résultats du suivi-évaluation pour améliorer la mise en œuvre de l’intervention, il est indispensable qu’ils soient associés à l’élaboration des différents éléments du système.

La mise en place d’un système de S&E comporte six étapes qui doivent être franchies deux fois: au stade initial de conception du projet puis de manière plus approfondie lors de sa mise en place.

1. La définition de l’objectif du suivi-évaluation et de son champ d’action – Pourquoi avons-nous besoin d’un système de S&E et quelle est l’étendue de ce que nous voulons suivre et évaluer?
2. L’identification des questionnements, des besoins en information et des indicateurs pertinents – Que nous faut-il savoir pour pouvoir suivre et évaluer le projet de façon à le gérer efficacement?
3. L’organisation de la collecte et du traitement de l’information – Comment seront collectées et organisées les informations nécessaires?
4. L’organisation de l’analyse et l’animation de la réflexion critique – Comment interpréter les informations recueillies et les utiliser de façon à améliorer la mise en œuvre du projet?
5. La mise en place des conditions nécessaires à l’élaboration de rapports de qualité et l’organisation de la communication – À propos de quelles activités et de quels processus voulons-nous communiquer, comment et à l’intention de qui?
6. L’organisation des conditions de travail et la planification des moyens nécessaires – Qu’est-ce qui est nécessaire pour que le système de S&E fonctionne effectivement?

Ces questions doivent être posées au moment du lancement d’un nouveau projet et lors de la révision du système de S&E d’un projet en cours. Il arrive qu’un projet se soit posé certaines de ces questions mais que d’autres aient été oubliées ou sous-évaluées, ce qui a généralement comme conséquence un fonctionnement peu satisfaisant de son système de S&E. Le nombre de questions à traiter peut paraître effrayant, mais dans la pratique on s’aperçoit souvent qu’il s’agit surtout de bon sens. L’encadré 2-15 présente brièvement le système de S&E d’un projet mis en œuvre en Inde.

2.6.2 De la collecte des données à la prise de décision

Comme l’illustre l’exemple simple mais parlant ci-dessous (voir également encadré 2-16), l’utilisa-tion des données pour la prise de décision implique une attitude critique. La responsable d’un projet appuyé par le FIDA à Bhadrachalam (Inde) a examiné les résultats des programmes en faveur des écoles et a constaté qu’ils étaient très faibles dans une des zones du projet. En analysant de manière plus approfondie les données dont elle disposait, elle s’est rendu compte que les professeurs de la zone concernée n’avaient pas reçu une formation suffisante. Un programme intensif de formation a donc été appliqué, ce qui a permis d’améliorer sensiblement les résultats. La responsable a ainsi effectué une réflexion critique à partir des données à sa disposition, ce qui lui a permis de prendre les mesures adéquates.

Pour la plupart des personnels de projets ou des organisations partenaires, la notion de suivi est associée à celle de “données” ou à de nombreux tableaux de chiffres. Ils considèrent que pour réaliser un bon suivi, il importe de définir de nombreux indicateurs. C’est pourquoi beaucoup de projets finissent par disposer d’une longue liste de données chiffrées que le personnel s’évertue à collecter alors qu’une grande part de celles-ci n’ont guère d’influence sur le pilotage du projet.

Relever des indicateurs et avoir certaines informations est certes indispensable pour avoir une connaissance de la situation mais cela ne suffit pas pour acquérir une compréhension de l’évolu-tion du contexte, du déroulement des opérations ou des nouveaux enjeux, ce dont le personnel du projet et ses partenaires ont besoin pour orienter la stratégie et la mise en œuvre de l’intervention. Avant de décider de collecter une certaine donnée, on doit s’interroger et se mettre d’accord sur ce que son analyse apportera comme information pour le pilotage de l’action et pour la prise de décision. Tout bon système de S&E comportera donc un protocole et des méthodes pour l’analyse des données, la communication et la réflexion critique avec les acteurs concernés. Les modules 6 et 8 présentent un certain nombre d’idées pour conduire la réflexion critique et permettre le partage des conclusions de l’analyse.

Consigner dans des documents les décisions prises après l’analyse des données du suivi-évaluation peut contribuer à en faciliter la mise en œuvre (voir encadrés 2-11 et 2-17). Mais les rapports doivent aussi intégrer le suivi des nouvelles mesures engagées de manière à permettre aux responsables de juger de leur intérêt. Il ne suffit pas de définir qui est responsable de l’exécution d’une décision, il faut pouvoir suivre si cela a été fait, comment et avec quels résultats et juger de la qualité du travail réalisé par le membre de l’équipe ou le partenaire qui en était chargé.

Encadré 2-17. Format utilisé par le Ministère ougandais de la fonction publique (entre autres) pour présenter dans les rapports périodiques les mesures à prendre en vue de remédier aux problèmes rencontrés (download MSWord format | HTML Format)

2.6.3 Concilier réflexion interne et redevabilité

Le fait que le suivi-évaluation soit principalement destiné à la réflexion interne et au pilotage du projet ne signifie pas pour autant qu’il faille ignorer la question de la redevabilité du projet vis-à-vis de l’extérieur. Les projets doivent justifier auprès de leurs bénéficiaires, des organismes publics, des bailleurs de fonds et de la société au sens large les dépenses engagées, les activités exécutées, les résultats atteints et l’impact obtenu. De même, les organismes chargés de la supervision et les bailleurs de fonds doivent à leur tour rendre compte de l’investissement réalisé aux gouvernements et aux contribuables. Si ce compte rendu doit être rigoureux, il ne nécessite cependant pas toujours la mise en place d’outils complexes ou de données sophistiquées (voir encadré 2-18).

Si le système de S&E est bien conçu et permet de répondre aux besoins en matière d’informations pour évaluer l’impact du projet et en tirer des enseignements, il pourra également, sans que cela ne nécessite d’efforts particuliers, fournir les informations nécessaires pour rendre compte aux organismes extérieurs. Le problème est que la plupart des projets adoptent une approche inverse: ils essaient de s’organiser pour être en mesure de présenter des rapports aux organismes extérieurs et ne consacrent ensuite qu’un temps limité à la mise en place des mécanismes internes de réflexion et de capitalisation.

Comment savoir si vous avez consacré suffisamment de temps au mécanisme de réflexion critique? Si le suivi-évaluation est intégré à la gestion du projet, il est impossible de l’isoler et de déterminer combien de temps chacun des responsables de sa mise en œuvre devrait y consacrer et y consacre effectivement. Toutefois, en règle générale, le budget destiné aux activités de suivi-évaluation, c’est-à-dire aussi bien la réflexion critique que la rédaction des notes et rapports pour rendre compte aux différents partenaires et bailleurs, est de l’ordre d’entre 2% et 5% du budget général du projet.

2.6.4 Faire simple

Un bon système de suivi-évaluation est un système qui fournit des informations détaillées mais dont l’organisation est simple. Il peut être construit sur des choses simples, telles que l’organisation de réunions au cours desquelles est examiné et élaboré le PTBA avec les différents acteurs, ou l’en-registrement des activités réalisées et une recherche d’éléments d’impact au moyen d’un nombre très limité d’indicateurs clés. Un projet a ainsi considéré que son système de S&E pouvait reposer sur six éléments de base: organisation d’ateliers réunissant les acteurs impliqués en vue de définir les caractéristiques du système de S&E; suivi des activités; suivi financier; suivi de l’impact avec les ruraux afin de renforcer les organisations villageoises; suivi-évaluation externe pour évaluer l’impact général du projet sur les différents groupes de bénéficiaires; et suivi technique afin de répondre aux problèmes méthodologiques qui pourraient se poser.

Un autre type de construction envisageable est de partir de trois éléments principaux qui pourront être complétés au fur et à mesure de l’expérience acquise et de l’évaluation des besoins:

1. le relevé, pour l’ensemble des activités, des moyens engagés et des résultats obtenus;
2. l’organisation de réunions trimestrielles avec les acteurs clés pour évaluer l’avancement et les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre du projet;
3. l’organisation de réunions annuelles de réflexion sur des thèmes liés à l’impact du projet (voir encadré 2-19) en vue de l’élaboration du PTBA.

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2.7 Les éléments de base d’un suivi-évaluation participatif

2.7.1 Qu’est qu’un S&E participatif?

Très souvent, pour les personnels de projet, faire du suivi-évaluation participatif se limite à “impliquer les communautés” comme on aura pu, quelque part, à un moment donné. Pour la plupart des projets, la notion de S&E participatif n’est qu’une façon de dire “rassemblons des informations auprès des acteurs locaux en utilisant quelques questionnaires et méthodes statistiques”.

Pourtant, mettre en place une approche participative du S&E ne consiste pas à apporter simplement quelques modifications à vos méthodes de collecte de données. Par exemple, dans le projet d’infrastructures communautaires dans la province de la frontière du nord-ouest du Pakistan, mis en œuvre grâce à un financement de la Banque mondiale, ce sont les communautés qui contrôlent la qualité des investissements (voir Lectures complémentaires). Le taux des organisations communautaires qui abandonnaient en cours leurs projets est passé de 37% au cours de la phase 1 à 0% au cours de la phase 3. La réduction des coûts a atteint 40% et les travaux réalisés sont souvent de meilleure qualité que ceux effectués par l’intermédiaire des pouvoirs publics. Pour que la participation se traduise par une implication durable et un accroissement du pouvoir de décision et de gestion des populations, il faut que le projet et la population concernée aient une conception commune et prennent les décisions ensemble. Un suivi-évaluation dont le contenu et les procédures ont été définis en commun doit être considéré comme un des éléments d’une bonne gouvernance. L’encadré 2-20 donne un exemple de système de S&E participatif fondé sur un apprentissage commun et une prise de décision partagée.

Pour que le système de S&E soit véritablement participatif, il ne suffit pas de greffer quelques techniques de collecte de données de type participatif sur un système classique de S&E ou d’organiser seulement un atelier pour définir des indicateurs. Il faut réellement repenser le système et se poser la question de qui sera le mieux à même de lancer et mener à bien le processus, qui tirera profit des enseignements fournis par le système.

Prenons l’exemple, de plus en plus fréquent, d’avoir à définir un mécanisme participatif pour réaliser le bilan annuel d’un projet. Le responsable du projet ou les membres de l’équipe chargée du suivi-évaluation doivent prendre des décisions en matière de budget et de personnel pour que le travail soit réalisé. Trois possibilités s’offrent à eux:

1. engager pendant environ deux mois par an un consultant qui permettra aux principaux acteurs d’apporter en un temps limité une contribution clairement ciblée;
2. engager pour une période pouvant aller jusqu’à six mois pendant les deux premières années du projet, un consultant chargé de définir le processus avec le personnel du projet, d’en faciliter en partie la réalisation et d’appuyer ainsi la formation du personnel;
3. organiser des rencontres avec les partenaires du projet et les représentants de la population locale au moment du lancement du projet et élaborer conjointement un système qui permette de tirer les leçons de chaque bilan annuel pendant toute la durée du projet.

Cette dernière option prend plus de temps et exige davantage d’engagement, mais elle constitue un véritable investissement dans la construction des capacités locales et l’appropriation du projet. Elle implique de planifier clairement les activités de formation et de fixer des échéanciers réalistes. Les rencontres peuvent être organisées au début du projet, mais il est préférable de rechercher une large participation des différents acteurs concernés avant même la mise en œuvre de l’intervention (voir encadré 2-21).

La Colombie offre un exemple particulièrement intéressant de système de S&E participatif, intégré à la planification, permettant au projet d’assumer information et responsabilité vis-à-vis de ses commanditaires et des bénéficiaires (voir encadré 2-22). Cet exemple pourra paraître hors sujet par rapport à votre situation, cependant il fournit certainement des éléments qui lui seront en partie applicables. En tant que responsable ou membre de l’équipe chargée du S&E, vous n’avez pas à interrompre tout ce que vous avez déjà entrepris et à repartir à zéro. Commencez simplement par le problème auquel vous devez faire face aujourd’hui et utilisez les idées pratiques suggérées aux modules 4 à 8 du présent guide pour améliorer progressivement la façon dont vous tirez les enseignements de ces problèmes.

2.7.2 Les points clés à prendre en compte pour la mise en place d’un suivi-évaluation participatif

Que ce soit au moment de l’élaboration du système de S&E d’un nouveau projet ou au moment de la révision du système de S&E d’un projet en cours, quatre points clés sont importants pour que le système de suivi-évaluation auquel vous aboutirez soit adapté à votre situation:

1. Ayez une idée précise des motivations des différents acteurs qui souhaitent participer au suivi-évaluation et n’essayez pas de les contraindre à travailler ensemble si cela n’est pas possible. On pense fréquemment que l’organisation d’une large participation au système de S&E permet de répondre aux besoins de chacun en matière d’information. Or, ces besoins sont parfois tellement différents qu’il peut s’avérer préférable d’adopter des systèmes distincts et complémentaires plutôt que de tenter d’obtenir toutes les informations nécessaires d’un seul ensemble d’indicateurs ou d’un seul dispositif de rencontres. Il s’agira donc de fournir un appui afin que les différents systèmes fonctionnent de manière satisfaisante et se complètent.

Le tableau 2-6 présente les motivations de trois groupes d’acteurs différents dans un projet agricole au Brésil. Après avoir essayé de mettre au point un système unique pour tout le monde, il était devenu clair pour l’organisation non gouvernementale en charge du projet que les besoins en matière d’information et les échelles d’analyse différaient tellement d’un groupe à l’autre qu’il était indispensable de mettre en œuvre différents processus de S&E.

Au Nicaragua, le projet Tropisec a mis au point divers types de rencontres et de mécanismes pour la production des rapports, spécifiques pour les différents niveaux et groupes d’acteurs. Par exemple, à la base, pour ce qui est des ménages, le suivi-évaluation prend principalement la forme de réunions mensuelles, de sessions semestrielles de planification et d’évaluation et d’enquêtes de référence. En ce qui les concerne, les structures chargées de la mise en œuvre présentent chaque trimestre des rapports décrivant les résultats obtenus, les enseignements tirés, les réunions organisées avec des représentants de l’administration locale et les résultats d’évaluation indépendante concernant des composantes du projet sous-traitées. Enfin, pour les responsables du projet, le niveau du suiviévaluation est le même que celui des opérateurs et consiste, par exemple, à réaliser des réunions mensuelles de suivi et des études de cas destinées à évaluer l’impact du projet.

Tableau 2-6. Motivation des participants au suivi-évaluation d'un projet au Brésil

2. Négociez avec chacun et convenez de leur “degré” de participation. L’importance de la participation des différents groupes dépend largement de l’objet du système de S&E.

S’il s’agit de mettre en place des mécanismes locaux durables de S&E (comme pour la fertilité des terres), les agriculteurs et le personnel de vulgarisation devront alors participer à l’ensemble du processus: définition de la méthodologie, collecte et regroupement de l’information, analyse et diffusion des résultats. S’il s’agit au contraire de s’informer, dans le cadre du projet, des conditions locales de gestion de la fertilité des terres, la participation peut être dans un premier temps limitée au personnel de projet, mais il sera essentiel d’obtenir le point de vue des agriculteurs au sujet des indicateurs utilisés. S’il s’agit de faire en sorte que le projet s’acquitte mieux de ses responsabilités à l’égard des organismes extérieurs, alors il sera peut-être possible de mettre en place un système classique de suivi-évaluation et de faire appel à des méthodes participatives pour recueillir et analyser les informations avec les bénéficiaires.

Pour évaluer dans quelle mesure il est nécessaire que les différents acteurs (membres de la communauté, groupes d’agriculteurs, dirigeants communautaires, organismes publics, personnel des ONG, etc.) participent au S&E, on peut se poser les questions suivantes:

• À quel stade la participation est-elle importante: au moment de l’élaboration de la méthodologie, du traitement de l’information, de l’analyse finale, etc.?
• Quel est le destinataire final des informations au sujet de chaque activité, résultat et impact? Ceux qui utiliseront ces informations pour prendre des décisions doivent avoir les éléments pour comprendre sur quelles bases elles reposent et comment elles ont été obtenues, sans quoi ils n’en comprendront pas les implications.
• Quelles sont les compétences nécessaires pour l’analyse? Plus l’analyse est difficile, plus il faut faire preuve de prudence avant d’encourager une large participation, à moins que l’on ne sache clairement qui en bénéficiera et comment.

3. Assurez-vous que la population trouve un intérêt à participer, et identifiez l’appui nécessaire. Même si le personnel du projet et des organisations partenaires, ainsi que les acteurs à la base sont motivés, ils ont quand même besoin, pour continuer à s’impliquer, de pouvoir constater concrètement à quoi mènent leurs efforts. L’encadré 2-23 présente un certain nombre d’idées pour maintenir l’in-térêt de la population à l’égard du suivi-évaluation. Le module 7 présente d’autres idées sur les incitations et la motivation. Par ailleurs, étant donné que les capacités sont souvent limitées, il est fort probable que vous devrez chercher à les renforcer par la formation. Ainsi, en Zambie, un projet qui s’appuyait sur un suivi-évaluation au niveau du district a rencontré plusieurs problèmes: définition peu claire des rôles, des responsabilités et des compétences; faiblesse des structures au niveau du sous-district et capacité limitée en matière de suivi-évaluation. Des efforts concertés sont nécessaires pour pouvoir assurer, dans un tel contexte, une large participation au suivi-évaluation.

4. Associez des éléments participatifs et non participatifs de suivi-évaluation dans le même cadre de projet. Les besoins en matière d’information ne sont pas les mêmes pour tous, de sorte que l’importance de la participation sera variable suivant les aspects concernés (voir encadré 2-24). Les domaines de la gestion opérationnelle seront suivis directement par le personnel de projet, éventuellement avec les organisations partenaires impliquées, tandis que l’évaluation du processus de mise en œuvre et de l’impact du projet devront toujours faire appel au point de vue des acteurs à la base et donc être à caractère davantage participatif.

Les responsables de projets en cours qui souhaitent adopter des formes de suivi-évaluation plus participatives auront peut-être l’impression qu’ils ont besoin de compétences et de méthodes spécifiques et complexes alors qu’en fait il suffit d’apporter quelques changements relativement simples. Dans le projet mis en œuvre dans la région de Cuchumatanes au Guatemala, les responsables du projet n’ont dans un premier temps utilisé que des évaluations internes pour suivre le déroulement, identifier les problèmes et apporter des solutions.

Toutefois, après une modification de la nature du projet qui a consisté à transférer au groupe utilisateur la mise en œuvre des services techniques, des représentants des bénéficiaires ont commencé à participer aux évaluations: ils présentaient les services qu’ils fournissaient ou pour lesquels ils effectuaient un appui, tandis que pour sa part le personnel du suivi-évaluation présentait les résultats des auto-évaluations réalisées par les bénéficiaires de ces services. Ces présentations servaient alors à formuler les plans pour l’année suivante. Chaque année, tous les groupes participaient en commun à l’évaluation du système de S&E.

Pour introduire des méthodes participatives dans les projets en cours, il faut engager un débat collectif afin de:

• décrire et d’évaluer les fonctions et activités de base des systèmes de S&E existants au niveau des différents acteurs (y compris du projet) en repérant ce qui marche et ce qui ne marche pas;
• se mettre d’accord sur ce que l’on entend par S&E participatif et comment adapter dans ce sens les systèmes existants;
• s’entendre sur comment faire participer différents groupes d’acteurs à une réflexion collective dans le cadre du S&E, et de définir une stratégie pour introduire des formes de S&E plus participatives au sein de chaque composante de projet (voir encadré 2-25).

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