| |
Encadré 4-2. Fonctions
de S&E grâce auxquelles le projet de Cuchumatanes (Guatemala)
a tiré des enseignements de son action et procédé
aux adaptations nécessaires
- Établir des rapports mensuels et semestriels sur l’état
d’avancement matériel et financier du projet, à
partir d’une base de données de suivi automatisée
- Établir des rapports mensuels sur l’état
d’avancement du projet destinés au système
national d’information et de planification du Ministère
de l’agriculture
- Appliquer le système de suivi automatisé aux résultats
des activités
- Mettre à jour en permanence la base de données
sur les bénéficiaires
- Élaborer des normes et des règles concernant l’utilisation
des informations issues du S&E (pour l’assurance qualité)
- Organiser des sessions annuelles d’auto-évaluation
- Tenir des ateliers annuels d’évaluation participative
- Réaliser des évaluations internes de l’unité
de gestion du projet (UGP)
- Analyser les forces, faiblesses, possibilités et menaces
du projet (FFPM) (voir annexe D), de ses composantes, de ses mécanismes
internes de fonctionnement, et des organismes de mise en œuvre
- Participer à des études thématiques en
vue de mieux appréhender le caractère approprié
ou non de la stratégie d’intervention
- Élaborer les termes de référence et appuyer
des évaluations ponctuelles sur les éléments
clés de la stratégie d’intervention
- Exécuter des évaluations “émergentes”
sur les problèmes spécifiques qui apparaissent
- Exécuter des évaluations occasionnelles non prévues,
selon les besoins
- Participer aux activités opérationnelles en cours
sur le terrain
4.1.4 Répondre aux besoins
et aux demandes d’informations non prévus
Jusqu’ici, le S&E a été envisagé comme
s’il s’agissait d’un processus entièrement prévisible.
Or, la plupart des unités de S&E reçoivent souvent des
demandes imprévues émanant de directeurs de projets, de
ministères, de comités de pilotage et d’organismes
de financement qui souhaitent un rapport sur une question spécifique
ou d’autres types d’information.
Lors de l’établissement du budget, il faut donc prévoir
une ligne pour les dépenses imprévues, par exemple une provision
de 10%. Les grandes organisations de recherche réservent généralement
une partie de leur budget et du temps de recherche à des travaux
qui n’entrent pas dans les catégories établies. C’est
parfois jusqu’à 25% du budget de recherche qui est provisionné
pour des initiatives qui n’entrent pas dans les catégories
existantes1. Une autre option consiste à
prévoir des ressources supplémentaires pour les activités
non prévues dans des lignes budgétaires spécifiques.
Ainsi vous pouvez ajouter deux semaines par an pour des missions de consultants
qui seront chargés d’évalua-tions spécifiques
ou du suivi de questions susceptibles de prendre de l’importance
en cours d’année. Prévoyez aussi du temps supplémentaire
pour permettre au personnel de traiter des demandes non prévues
portant sur le S&E. Trois jours par mois, par exemple, peuvent sembler
beaucoup, mais en pratique ce chiffre est couramment dépassé.
À Cuchumatanes (au Guatemala), l’unité de S&E
mène ce qu’elle appelle des “évaluations émergentes”,
que le directeur de projet demande lorsqu’il a besoin d’informations
supplémentaires sur certaines activités. L’unité
de S&E établit alors des “rapports d’alerte”
qui mettent en lumière le besoin d’informations supplémentaires.
Des évaluations thématiques ou des études supplémentaires
sont sous-traitées. Les évaluations émergentes réalisées
jusqu’à présent ont porté sur des questions
d’organisation, sur le programme des banques communales et sur l’impact
environnemental.
Au stade de la conception du projet, ajoutez dans le rapport de préévaluation
une catégorie intitulée, par exemple “imprévus
de suivi-évaluation” et fixez un plafond de temps et de budget
pour ces activités. Si les responsables de projet tiennent la comptabilité
du temps et des fonds engagés pour les activités de S&E
non prévues et constatent que le plafond est presque atteint, il
leur est alors plus facile d’expliquer aux demandeurs de rapports
ou d’informations supplémentaires pourquoi il n’est
pas possible de répondre à toutes leurs demandes.
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4.2 Les principales phases de
la conception et de la mise en place du système de S&E
La conception d’un système de S&E comporte six phases:
- La définition de l’objectif et du champ d’action
du système – pourquoi avons-nous besoin d’un système
de S&E et quels domaines doit-il couvrir?
- L’identification des questions relatives à la performance,
des besoins d’information et des indicateurs – qu’avons-nous
besoin de savoir pour suivre et évaluer le projet de façon
à bien le gérer?
- La planification de la collecte et de l’organisation de l’information
– comment sera collectée et organisée l’information
nécessaire?
- La planification des mécanismes et des activités nécessaires
pour mettre en œuvre la réflexion critique – comment
allons-nous tirer les enseignements des informations recueillies et
les utiliser pour améliorer la gestion du projet?
- La planification pour une communication et des rapports de qualité
– comment et à qui voulons-nous présenter les activités
et méthodes du projet?
- La planification des moyens et compétences nécessaires
– de quoi avons-nous besoin pour que le système de S&E
fonctionne véritablement?
Tout bon rapport de préévaluation comportera une trame
de suivi-évaluation qui répondra à ces questions
de façon suffisamment détaillée pour permettre d’allouer
des ressources et une expertise technique, de fournir aux organismes de
financement une description générale du système et
d’orienter l’activité du personnel du projet et du
personnel des organisations partenaires au moment de la mise en route.
Ces informations n’auront toutefois qu’une valeur indicative
et devront être ajustées et précisées au cours
de la phase de démarrage.
Vous trouverez ci-dessous les tâches correspondant à chacune
des étapes qui permettent de passer de l’ébauche décrite
dans le rapport de préévaluation à un véritable
système opérationnel (voir tableau 4-1).
Des explications plus détaillées concernant chacune de ces
étapes sont données dans les modules 5 à 8.
Tableau 4-1. Tâches à accomplir pour
décrire en détail le système de S&E à
partir du rapport de préévaluation du projet
| Phases d’élaboration
du S&E |
Produits figurant dans le rapport
de préévaluation du projet (cadre
général de S&E)
|
Tâches à réaliser au moment du démarrage
du projet pour mettre en place un schéma détaillé
de S&E
|
| 1. Définir l’objectif
et le champ d’action du S&E |
Définir en termes généraux
l’objectif spécifique, les domaines d’application
et le degré de précision du suivi- évaluation
pour le projet concerné |
- Examen de l’objectif et du
champ d’action du S&E avec les principaux partenaires.
|
| 2. Identifier les
questions relatives à la performance, les indicateurs et
les besoins en matière d’information |
Liste des principales questions et
indicateurs correspondant à l’objectif général,
l’(les) objectif(s) spécifique(s) et aux réalisations
|
- Évaluation des besoins en
matière d’information et des intérêts
de l’ensemble des principaux partenaires.
- Définition précise de toutes les questions, des
indicateurs et des besoins d’information à chacun des
niveaux de la hiérarchie des objectifs.
- Contrôle de chaque élément d’information
afin d’en déterminer la pertinence et l’utilisation
finale. |
| 3. Planification de la collecte et
de l’or ganisation de l’information |
Description générale
des méthodes de collecte et d’organisation de l’information
afin de permettre l’allocation des ressources |
- Planification détaillée
de la collecte et de l’organisation de l’informa-tion
(qui utilisera quelle méthode pour rassembler/synthétiser
quel type d’information, avec quelle fréquence, quand,
où, avec qui, et dans le but d’obtenir quel produit).
- Vérification de la possibilité effective, tant
sur le plan technique que des ressources, de répondre aux
besoins d’information ainsi que de la pertinence des indicateurs
et de la faisabilité des méthodes.
- Mise au point de tableaux pour la collecte et la synthèse
des données.
|
| 4. Planification de la communication
et de l’établissement des rapports |
Description générale
des principaux destinataires et du type d’information à
leur communiquer afin de permettre l’allocation des ressources
|
- Établissement de la liste
précise de tous les publics concernés, de leurs besoins
en matière d’information, du moment auquel ils auront
besoin de ces informations et sous quelle forme.
- Définition de la façon dont les informations seront
utilisées – diffusion simple, discussion et analyses
préalables, recherche de validation, etc.
- Établissement d’un calendrier détaillé
pour la production de l’information, montrant qui doit faire
quoi et quand de façon à ce que les informations soient
disponibles à temps. |
| 5. Planification des mécanismes
et activités pour mettre en œuvre la réflexion
critique |
Description générale
des principaux mécanismes et des activités de support
à la réflexion critique |
- Description détaillée
des méthodes/approches à utiliser, avec quels groupes
d’acteurs et pour quel objectif.
- Identification du responsable de chaque activité de réflexion
critique
- Établissement d’un calendrier sur lequel figurent
les principales activités et les dates prévues pour
l’établissement des rapports/la prise de décision.
|
| 6.Planification des moyens et compétences
nécessaires |
Effectifs indicatifs en personnel (nombre
et types), description précise de la structure organisationnelle
du S&E, budget indicatif |
- • Définition précise
du nombre d’agents du S&E, de leurs responsabilités
et de leurs liens avec les autres services, des incitations nécessaires
pour que le S&E fonctionne de manière satisfaisante,
des relations avec les acteurs et partenaires, du type de système
de gestion de l’information à installer et budget détaillé. |
Il convient de déterminer avec soin qui participera au système
de S&E. Il faut savoir que plus vous impliquerez d’acteurs différents
dans le processus, plus vous saurez avec précision ce dont vous
aurez besoin, de qui et quand, mais comme dans tout exercice participatif,
cela vous prendra du temps.
4.2.1 Objectif et champ d’action du
système de S&E
Une définition claire de l’objectif et du champ d’action
du système de S&E envisagé permet de prendre plus facilement
des décisions concernant des questions telles que le budget, le
nombre d’indicateurs à suivre, le type de communication nécessaire,
etc. Le rapport de préévaluation contiendra une brève
description de l’objectif du S&E (voir encadré
4-3), mais il sera nécessaire d’approfondir cette question
au moment du démarrage du projet avec les représentants
des partenaires de mise en œuvre et des acteurs à la base.
Lorsqu’il est vous est difficile de décider s’il
faut intensifier ou au contraire réduire le suivi, ou de choisir
une option méthodologique plutôt qu’une autre, vous
pourrez vous aider en vous référant à l’objectif
du S&E. Spécifier un objectif clair permet également
de préciser ce que vous pouvez attendre du système de S&E,
étant donné l’obligation que cela entraîne de
réfléchir à la nature du projet et aux informations
dont vous aurez besoin pour le gérer de manière satisfaisante.
| |
Encadré 4-3.
Exemples d’énoncé de l’objectif d’un
système de S&E
Les objectifs de base du système de S&E
du projet de développement de l’agriculture rurale
dans le sud-ouest de l’Arménie sont de fournir les
informations nécessaires pour assurer une gestion orientée
vers l’impact et de faire participer les principaux partenaires
au mécanisme de réflexion critique destiné
à améliorer la mise en œuvre du projet. Il fournit
des rapports périodiques sur le déroulement du projet
aux différents groupes d’acteurs sous une forme adaptée
à leurs besoins.
Le projet de réduction de la pauvreté
dans les hautes terres de l’ouest au Népal décrit
dans ses grandes lignes l’objectif principal du système
participatif de S&E et du système de gestion de l’information
de la façon suivante: “L’objectif du système
participatif de suivi-évaluation est de contribuer à
la gestion du programme afin d’assurer le respect de la stratégie
et de l’approche définies, d’en améliorer
la réactivité, l’efficience et l’efficacité
en recherchant constamment à obtenir des retours d’information
de la part des bénéficiaires, du personnel du programme
et d’autres acteurs impliqués, et d’encourager
le dialogue afin que tous participent au processus de réflexion.
L’objectif du système de gestion de l’information
est de faciliter la prise de décision et d’adapter
davantage le programme aux besoins des acteurs concernés
en collectant, traitant et fournissant des informations fiables
et actualisées”.
S’agissant d’un projet qui met l’accent
sur le renforcement des capacités de gestion des acteurs
à la base, l’objectif du système de S&E
pourrait être défini ainsi: “Le système
de S&E a pour objectif central de renforcer la capacité
des acteurs à la base à gérer les ressources
sur lesquelles ils ont un pouvoir décisionnel. Il leur fournira,
sur la qualité de l’opérateur qui les accompagne
ainsi que sur le déroulement du projet, des informations
et des analyses permettant d’identifier les progrès
réalisés. Il produira également des rapports
périodiques à l’intention des organismes de
financement et des ministères concernés”. |
|
Au moment de définir l’objectif du système de S&E
lors de la préévaluation ou de la mise en route du projet,
posez-vous la question suivante:
- Quelles sont les principales raisons pour lesquelles il convient
de mettre en place un système de S&E, en ce qui nous concerne
– en tant que partenaires de mise en œuvre du projet et acteurs
à la base – et en ce qui concerne les autres acteurs clés?
Une fois que l’ensemble des personnes concernées aura la
même vision de l’objectif du système, l’étape
suivante sera d’en préciser le champ, c’est-à-dire
le domaine d’application et le degré de complexité.
Les systèmes de S&E peuvent être extrêmement complexes,
et nécessiter une expertise considérable en matière
de méthodes de recherche qualitatives et quantitatives ainsi que
de gestion de l’information. Ils peuvent également être
très simples, reposer pour une large part sur des entretiens avec
les différents acteurs sans chercher à rassembler de grandes
quantités de données.
Chaque type de système présente des avantages et des inconvénients
en termes, par exemple, de degré de précision et de compétence
requise, de personnel nécessaire et de coût. Le degré
de complexité du système adapté à votre situation
sera fonction de l’objectif que vous aurez fixé au S&E
ainsi que des ressources et de l’expertise disponibles. Pour définir
le champ d’action du système, posez-vous les questions suivantes:
- Quelle est l’importance du financement potentiellement disponible?
- Quel est le degré de participation souhaitable et faisable
des acteurs à la base et des organisations partenaires?
- Quel doit être le degré de détails des données
quantitatives ou qualitatives?
- Quel est le type d’étude de référence souhaitable
et faisable?
- Quelles sont les capacités actuelles des acteurs à la
base et des organisations partenaires en matière de S&E?
4.2.2 Questions relatives à la performance,
besoins d’informations et indicateurs
L’approche la plus courante quand il s’agit de mettre en
place un système de S&E consiste, pour le coordonnateur, à
inscrire, pour chaque objectif, les indicateurs quantitatifs correspondant
dans la deuxième colonne de la matrice de cadre logique. Cette
approche crée souvent des problèmes, non pas liés
aux indicateurs quantitatifs mais au passage direct des objectifs aux
indicateurs. Les objectifs sont souvent complexes et ne peuvent donc être
résumés à l’aide d’un ou de quelques
indicateurs. En outre, s’il peut être possible de déterminer,
à l’aide d’informations quantitatives, si les objectifs
ont effectivement été atteints, ces informations n’expliquent
pas nécessairement pourquoi, et si la raison en est le projet.
Par conséquent, il est essentiel de disposer de plusieurs sources
d’informations quantitatives et qualitatives pour expliquer ce qui
se passe et d’examiner de près les liens qui existent entre
différentes informations.
Le fait de se poser des questions relatives à la performance
(voir encadré 4-4) permettra d’obtenir
une image plus complète et plus claire des réalisations
d’ensemble du projet. Pour répondre à ces questions,
il est nécessaire de disposer d’informations analytiques
et quantitatives descriptives. Une fois qu’elles auront été
identifiées, il sera alors plus facile de repérer les indicateurs
spécifiques qui sont véritablement nécessaires. Il
est parfois possible d’apporter la réponse au moyen d’un
simple indicateur quantitatif. Cependant, dans la plupart des cas, de
nombreuses informations qualitatives et quantitatives seront nécessaires.
| |
Encadré 4-4.
Exemples de questions relatives à la performance
Les questions relatives à la performance ne
consistent pas simplement à demander ce qui a été
réalisé mais également pourquoi il y a eu succès
ou échec, et les leçons qui en ont été
tirées pour l’avenir. Ces questions peuvent être:
- De quelle façon a évolué le pouvoir d’achat
des ménages ciblés par rapport à celui des
groupes non ciblés? Quels sont les facteurs extérieurs
qui ont eu une influence?
- Dans quelle mesure les ménages ciblés sont-ils
mieux à même que les ménages non ciblés
de répondre à leurs besoins en matière de
logement, d’éducation et de santé?
- Quelle a été l’incidence des activités
entreprises dans le cadre du projet et des facteurs extérieurs
sur la diversité, la production et la productivité
de l’agriculture dans la zone cible?
|
|
De telles questions sont nécessaires à chaque niveau de
la hiérarchie des objectifs, mais elles le sont aussi pour l’ensemble
du projet. Par exemple, il est extrêmement probable que vous souhaiterez
poser certaines questions concernant le déroulement du projet,
telles que la qualité des relations entre certains groupes cibles
et les ONG participantes, ou demander “Comment, selon les partenaires
de mise en œuvre du projet, améliorer les modalités
d’intervention de l’unité chargée de la gestion
du projet, afin qu’eux-mêmes soient mieux en mesure de s’acquitter
de leurs responsabilités?”. Il vous faudra également
tenir compte des impacts non prévus en posant par exemple une question
telle que “Les innovations du projet ont-elles été
adoptées par les habitants des districts voisins qui ne constituent
pas le principal groupe cible?”.
Rappelez-vous que les besoins en matière d’information
évoluent avec le temps. Si une liste indicative de questions relatives
à la performance avait été mentionnée dans
le rapport de préévaluation, il vous faudra les revoir après
avoir révisé la hiérarchie des objectifs avec les
bénéficiaires lors du démarrage du projet. Les questions
seront affinées en fonction des modifications apportées
à la stratégie du projet.
Dans la plupart des projets, les questions relatives à la performance
n’auront pas été définies au moment de la préévaluation.
Pour poser les bonnes questions, il vous faudra d’abord bien maîtriser
les grands objectifs du projet. Le processus de définition des
questions relatives à la performance avec les différents
acteurs concernés vous aidera à le faire.
Dans les projets appuyés par le FIDA, l’identification des
questions relatives à la performance et le choix des indicateurs
se font de plus en plus avec la participation des acteurs et bénéficiaires
ciblés par le projet, ce qui donne lieu à un processus sensiblement
différent de quand seule l’équipe du projet est concernée.
Ce point, ainsi que d’autres concernant les questions relatives
à la performance et les indicateurs, est examiné plus en
détail dans le module 5.
4.2.3 Collecte et organisation de l’information
De nombreux rapports de préévaluation comportent une longue
liste d’indicateurs, mais l’organisa-tion pratique de la collecte
des informations et la façon dont celles-ci seront ensuite utilisées
sont souvent ignorées. Au cours de la phase de démarrage,
il est indispensable que tous les partenaires impliqués dans la
mise en œuvre déterminent de façon réaliste,
compte tenu des ressources humaines et financières disponibles,
les informations à collecter.
Pour chaque information ou indicateur, il faut définir comment
l’information sera recueillie et organisée. Par exemple,
pour suivre les progrès réalisés dans le
cadre d’un projet de développement des infrastructures d’irrigation,
les bénéficiaires et le personnel du projet seront probablement
amenés à vérifier la réalisation effective
des travaux d’infrastructures et le bon fonctionnement de celles-ci,
ce qui est relativement simple. Cela ne suffira pas cependant pour pouvoir
suivre l’impact du projet – par exemple, sur le revenu des
ménages. Il est possible de réaliser une enquête auprès
des ménages. Mais cela prend du temps, est généralement
coûteux, et n’est pas très participatif. Une autre
possibilité consiste à organiser des enquêtes, dont
la conduite est confiée aux villages, suivies d’un débat
(voir annexe D) illustré
par des diagrammes sur les changements au niveau de la vie quotidienne
apportés par l’irrigation. Si le projet concerne la création
d’un fonds expérimental de développement des micro-entreprises,
vous pouvez aussi organiser des réunions périodiques avec
les partenaires de mise en œuvre et les entrepreneurs.
Non seulement il faudra recourir à des méthodes différentes
selon les indicateurs, mais au niveau de chaque indicateur ou information
spécifique aussi il devrait y avoir le choix entre plusieurs possibilités.
L’annexe D décrit différentes méthodes de suivi
et de collecte de l’information – qualitative et quantitative;
concernant des individus/des groupes – qui vont de la simple fiche
de relevés à l’analyse agronomique des évolutions
de rendements, enquêtes auprès des ménages et ateliers
participatifs. Chaque méthode présente des avantages et
des inconvénients en termes de coût, de fiabilité
des données, de compétences nécessaires, de capacité
à quantifier les résultats et de richesse de l’information
produite.
Au moment de choisir la méthode, il est particulièrement
important de savoir qui sera chargé de collecter, de compiler et
d’analyser les données. Plus les utilisateurs prévus
seront impliqués dans le choix et l’élaboration des
méthodes, plus il y a des chances qu’ils les comprendront
et les utiliseront correctement. Si les méthodes sont choisies
par d’autres, il sera alors important de bien former les personnes
qui les mettront en œuvre.
Recueillir des données est une chose mais chaque élément
d’information doit aussi être classé, éventuellement
synthétisé, et dans tous les cas analysé par les
bonnes personnes. Cet aspect devra être abordé en détail
au moment de la phase du démarrage. Il arrive fréquemment
que le personnel de terrain ne fasse que recueillir les données
et que les acteurs à la base ne fassent que les fournir. Si on
accepte l’idée que le suivi est un processus de réflexion
et d’acquisition de connaissances, l’analyse des données
et la décision quant aux mesures à prendre doivent donc
faire intervenir l’ensemble des niveaux de la hiérarchie
du projet et des partenaires. Par exemple, les personnels de terrain doivent
prendre la mesure des acquis du projet au niveau de la zone dont ils sont
responsables alors que le directeur de projet devra les analyser pour
l’ensemble de l’aire d’intervention du projet.
Le module 6 présente
les aspects pratiques de la collecte et de la gestion de l’information.
4.2.4 Modalités de la réflexion
critique
Comment faire en sorte que l’interprétation des données
fournies par le système de S&E et l’appré-ciation
de ce que cette analyse implique pour la stratégie et les opérations
du projet s’inscrivent dans un cadre participatif? Cet aspect du
suivi-évaluation n’est pas traité dans la matrice
du cadre logique et ne reçoit que rarement l’attention nécessaire
au moment de l’élaboration du projet.
Il peut arriver que la section du rapport de préévaluation
consacrée au S&E décrive brièvement les principales
modalités de mise en œuvre de la réflexion critique,
mais cela est rare. En règle générale vous devrez,
au moment du démarrage, définir ces modalités en
détail (sur quoi portera la réflexion, qui y participera,
comment sera-t-elle organisée, quels types de rencontres et à
quels moments, y aura-t-il intervention d’un animateur extérieur,
etc.) (voir tableau 4-2). Le module 8 traite en détail
de la réflexion critique.
Les modalités de cette réflexion peuvent être formelles
– à travers des réunions organisées dans le
cadre du projet, des ateliers avec les partenaires et les bénéficiaires
ou dans le cadre des évaluations externes – ou informelles
– à l’occasion de discussions suivies entre les acteurs.
Tableau 4-2. Exemple de calendrier
de la réflexion critique pour un projet
| Note:
La liste ci-dessous est celle du projet. Les acteurs à la
base et bénéficiaires, de même
que les partenaires de mise en œuvre, établiront leurs
propres calendriers. L’enjeu d’un S&E participatif
est de savoir organiser lien entre ces différents calendriers
pour que la réflexion et la capitalisation soient collectives. |
| Activités
et rencontres permettant la réflexion critique
|
Objectif et description
|
Personnes impliquées
|
Chronogramme
|
| Examen participatif
de la stratégie du projet |
Mise à jour
de l’analyse de la situation, révision des problèmes/visions,
ajustement de la hiérarchie des objectifs et des hypothèses
|
Représentants
des acteurs à la base, personnel des organisations participantes,
ensemble du personnel du projet, facilitateur |
Atelier de trois
jours au moment de la mise en route du projet |
| Élaboration
d’un schéma détaillé de S&E avec
les personnes concernées |
Évaluation
des différents besoins d’information, détermination
de qui fait quoi, accord au sujet des domaines d’information
prioritaires, affinement des questions/indicateurs, choix des méthodes,
attribution des responsabilités |
Représentants
des acteurs à la base, personnel des organisations participantes,
ensemble du personnel du projet, facilitateur |
Quatre ou cinq réunions
d’un jour au cours des six premiers mois du projet |
| Bilans trimestriels
d’avancement par le personnel de l’unité de gestion
du projet |
Examen des principaux
résultats et problèmes |
Les cadres de l’unité
de gestion du projet et des organisations partenaires |
Une réunion
d’un jour tous les trois mois |
| Visites sur le terrain
|
Contrôle direct
de ce qui se passe sur le terrain, entretiens informels sur les
conditions de mise en œuvre des activités |
Personnel de terrain,
superviseurs du personnel de terrain, directeur du projet |
Visite hebdomadaire
du personnel de terrain et mensuelle du directeur du projet |
| Bilan annuel du projet
|
Synthèse des
principaux résultats et problèmes, présentation
d’idées pour modifier les activités/réalisa-tions
et les hypothèses du projet, examen des implications au niveau
de la matrice du cadre logique, identification des enseignements
tirés de la mise en œuvre du projet, ajustement du système
de S&E |
E Représentants
des acteurs à la base, personnel des partenaires de mise
en œuvre, ensemble du personnel du projet, facilitateur |
Une fois par an |
| Ateliers périodiques
de bilan des principales composantes du projet |
Débats ciblés
sur la stratégie et les opérations des principales
composantes de façon à ajuster la hiérarchie
des objectifs, à résoudre les problèmes et
à identifier les leçons tirées |
Acteurs clés
de la composante: bénéficiaires, partenaires de mise
en œuvre, personnel de terrain et responsables du personnel
de projet |
Une fois par an au
cours des deux premières années, puis une fois tous
les deux ans |
| Préparation
des missions de supervision |
Explication de l’objectif
de la mission, accord quant à ce que le personnel de projet
et les personnes concernées souhaitent retirer de la mission,
identification des besoins avant la mission, organisation de la
logistique |
Petit groupe de représentants
des acteurs à la base et bénéficiaires, responsables
des organisations participantes et du personnel de projet |
Un mois avant la
mission de supervision |
4.2.5 Communication et établissement
des rapports
Le rapport de préévaluation précise
normalement la périodicité des rapports, à qui ceux-ci
seront destinés et quand ils devront être soumis. Ces rapports
seront généralement destinés aux bailleurs de fonds
du projet pour respecter l’obligation de rendre compte. Toutefois,
il vous faudra également communiquer les résultats du S&E
aux nombreuses autres personnes et institutions impliquées et pour
de nombreuses autres raisons. Par exemple, les implications des résultats
du S&E pour les politiques sectorielles devront être communiquées
aux services du gouvernement, l’information sur l’utilisation
des fonds peut être notifiée aux partenaires et acteurs à
la base, et les enseignements tirés par rapport à la stratégie
du projet devraient être communiqués aux autres projets.
Au cours de la phase de démarrage, il vous faudra
définir avec précision votre stratégie de communication.
Pensez aux rapports formels mais aussi à des modes de communication
qui puissent permettre de discuter des résultats provisoires et
des éventuelles mesures d’ajustement à prendre.
- Élaborez avec des représentants des acteurs clés
du projet une liste détaillée de tous les publics destinataires
et de leurs besoins en matière d’information en précisant
à quel moment ils auront besoin de celle-ci et sous quelle forme.
- Consacrez un certain temps à la discussion avec chacun de ces
publics cibles afin de déterminer le pourquoi de ces besoins
d'information: pour effectuer des vérifications? Pour analyser
l’incidence des résultats du S&E sur la stratégie
et les opérations du projet? Pour préciser leurs responsabilités?
Parce qu’ils doivent rendre compte? Pour gagner de l’influence
et obtenir des moyens supplémentaires pour les activités
de terrain?
- Indiquez clairement qui doit faire quoi et quand, de façon
à ce que les informations nécessaires soient disponibles
en temps voulu.
- Organisez les rencontres au cours desquelles les informations seront
restituées et débattues.
Le module 6 traite des principes
à prendre en compte en matière de communication et des façons
d’obtenir un retour d’information de la part des différents
acteurs impliqués. L’annexe
D aborde des méthodes et outils susceptibles de vous aider
à assurer la communication.
4.2.6 Moyens et compétences nécessaires
Le rapport de préévaluation contient un budget indicatif
pour le S&E ainsi qu’une description de la façon dont
celui-ci pourrait être organisé. Mais pour la mise en œuvre
du S&E il faut également vous assurer que vous disposez d’un
personnel suffisant et qualifié, réfléchir à
des mécanismes d’in-citation appropriés, et prévoir
comment stocker et partager l’information. Les moyens et compétences
nécessaires au bon fonctionnement du système de S&E
ont été brièvement présentés dans le
module 2 et sont décrits
en détail dans le module
7. Le tableau 4-3 présente une liste de
questions clés à laquelle il est indispensable de répondre
pour s’assurer que le système est effectivement opérationnel.
Tableau 4-3. Questions destinées à
guider la planification détaillée des moyens et compétences
indispensables au bon fonctionnement du S&E
| Moyens et compétences
|
Questions destinées
à guider la planification détaillée
|
| Ressources humaines |
- Quelles sont les capacités
dont disposent les partenaires du projet en matière de S&E?
- Quelle formation sera nécessaire?
- Quels seront les besoins en consultants? |
| Incitations pour la mise en œuvre
du S&E
|
- Les responsabilités en matière
de S&E sont-elles précisées dans les profils de
postes et dans les termes de référence des personnes
concernées?
- Comment seront encouragées la réflexion critique
et la capitalisation chez le personnel, les partenaires et les acteurs
à la base?
|
| Structures organisationnelles |
- Existera-t-il une unité spécifiquement
chargée du S&E ou bien la mise en œuvre de celui-ci
sera-t-elle répartie entre toutes les unités? S’il
y a une unité spécifique, quels en seront les effectifs,
où sera-t-elle installée et quelle sera sa place dans
l’organigramme?
- Le personnel du S&E aura-t-il des liens étroits avec
l’équipe responsable de la gestion du projet? |
| Systèmes d’information
de gestion |
- Quelles sont les informations qui
doivent être stockées et accessibles, quand, comment
et pour qui?
- Quel degré d’informatisation est-il nécessaire
et approprié?
- Quelles seront les compétences nécessaires pour
mettre en place le système de gestion de l’information?
|
| Ressources financières |
- Une ligne budgétaire spécifique
a-t-elle été prévue pour le S&E, est-elle
suffisamment dotée?
- La dotation en effectif du projet tient-elle compte du temps
nécessaire pour que le personnel du S&E s’acquitte
de ses responsabilités?
|
Au démarrage du projet, réfléchissez bien à
la structure la plus adéquate à adopter pour la mise en
œuvre du S&E. Ce moment est déterminant pour le succès
– ou l’échec – du S&E car c’est là
que les négociations entre les différents partenaires doivent
permettre d’arrêter une répartition claire des responsabilités
et le contenu des informations nécessaires à chacun. Les
projets appuyés par le FIDA adoptent souvent l’une des deux
structures suivantes:
- Le S&E est confié à un coordonnateur ou à
une unité créée au sein de l’unité
de gestion du projet (avec des appuis de consultants extérieurs)
afin de permettre aux responsables d’utiliser facilement l’information
obtenue;
- Le S&E est mis en œuvre par une équipe extérieure
– par exemple, en le sous-traitant à un institut de recherche
ou en le plaçant dans un service de l’administration –
afin d’assurer plus d’objectivité et d’indépendance
dans l’analyse.
Globalement, l’expérience donne à penser que le S&E
est beaucoup plus efficace lorsque ceux qui le mettent en œuvre sont
partie intégrante du dispositif opérationnel et décisionnel
du projet. Un appui externe spécialisé permet de parer aux
faiblesses internes dans tel ou tel domaine. D’autres dispositifs
innovants mis en place de plus en plus fréquemment consistent à
confier clairement le S&E aux acteurs à la base ou aux équipes
de terrain (voir encadré 4-5).
| |
Encadré 4-5. Un
système participatif de S&E crée une attitude
et une culture d’auto-évaluation, et renforce les capacités
et l’autonomie des organisations communautaires
La méthode d’évaluation participative
utilisée par l’un des agents de mise en œuvre
à Prochalate (El Salvador) est orientée vers la création
d’une attitude et d’une culture d’auto-évaluation
et le renforcement des capacités des équipes de terrain
de l’organisation communautaire. Le système adopté
permet d’éviter tout préjugé et opinion
subjective tout en renforçant l’idée que l’évaluation
sert à améliorer et non pas à juger. L’approche
comporte quatre étapes: auto-évaluation, évaluation
croisée sur le terrain, atelier réunissant les deux
équipes et récapitulation finale.
- Au cours de la phase d’auto-évaluation, chaque
équipe évalue son programme de travail au bout de
six mois et à la fin de l’année, du point
de vue: i) des objectifs proposés, ii) des objectifs atteints
et non atteints, et iii) des améliorations nécessaires.
- Dans l’évaluation croisée, une équipe
anime l’évaluation participative de l’autre
équipe. Cela implique des visites sur le terrain afin d’étudier
des aspects techniques, ainsi que l’organisation d’un
atelier de bilan. Les ateliers sont réalisés avec
les acteurs à la base d’une autre équipe de
façon à évaluer la qualité des prestations
de l’agence d’exécution plutôt que les
agents de vulgarisation. Cela autorise plus de neutralité
et de liberté dans l’expression des opinions des
bénéficiaires, dont on évite en procédant
ainsi le risque qu’ils puissent être intimidés
par la présence des agents de vulgarisation. Cette méthode
permet l’émergence d’une certaine éthique
professionnelle et encourage les critiques constructives.
- Lors de l’atelier commun, chaque équipe présente
sa propre évaluation et celle réalisée par
l’autre équipe.
- Le processus se termine par une séance finale de récapitulation,
qui permet de comparer les résultats de l’atelier
d’auto-évaluation avec ceux de l’autre équipe.
|
|
Une fois précisée l’organisation du système
de S&E, vous pouvez réétudier le budget. L’encadré
4-6 contient une liste de postes probables de dépenses. Le
coût du S&E ne sera pas le même selon que vous allouerez
des ressources à des activités précises ou que vous
ferez figurer des activités de S&E dans des catégories
générales telles que “formation du personnel”,
“ateliers participatifs”, etc. La préparation du budget
du S&E est traitée en détail dans le module
7.
| |
Encadré
4-6. Lignes de dépenses susceptibles de figurer dans le budget
du S&E (voir le module 7 pour plus de détails)
- Le temps de travail du personnel pour, par exemple:
la planification, la mise en œuvre et l’amélioration
de l’ensemble des procédures; la rédaction
et l’analyse des rapports; la remise et la mise en forme
des enseignements tirés; l’animation des processus
communautaires de S&E.
- Consultants/assistance technique (rémunération,
frais de voyages) pour, par exemple: l’élaboration
d’un schéma détaillé de S&E; la
mise en place de systèmes d’information de gestion;
l’animation des ateliers de bilan, la formation et le renforcement
des capacités; le contrôle des audits.
- Rencontres/ateliers liés à l’évaluation
(coût du local, frais de transport et de logement,
matériel, indemnités journalières de subsistance,
frais d’inscription) pour, par exemple: la planification
des ateliers de S&E, les ateliers annuels de bilan, des activités
spécifiques de suivi, des évaluations ciblées
sur des thèmes importants.
- Matériel et équipement, tels que: le
matériel technique pour le suivi; le matériel informatique
en réseau et les logiciels; les charges de mise en réseau
de télétraitement, le contrat d’entretien
du réseau informatique.
- Publication et documentation, telles que: la reproduction
et la distribution des documents; l’affichage.
|
|
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4.3 Décrire les éléments
du plan opérationnel de S&E
Trois documents principaux servent de guide au S&E:
- le cadre général du S&E présenté
dans le rapport de préévaluation (voir module
3 et module 4 section 4.2,
tableau 4-1, pour plus
de détails);
- le manuel de mise en œuvre du projet;
- le plan opérationnel ou manuel des opérations de S&E.
4.3.1 Le S&E dans le manuel de mise en
œuvre du projet
La plupart des projets prévoient du temps et des moyens pour
la préparation de ce qu’on appelle le manuel de mise en œuvre
du projet (ou manuel des procédures), c’est-à-dire
un ensemble de directives concernant les procédures comptables,
les procédures d’achat, les voyages du personnel, l’utilisation
des véhicules et des autres matériels ainsi que d’autres
éléments nécessaires au bon déroulement des
opérations du projet.
Le plan opérationnel de S&E peut être présenté
comme une partie du manuel de mise en œuvre du projet, comme une
annexe à ce manuel, ou constituer un document distinct. Quoi qu’il
en soit, les directives concernant la mise en œuvre du projet et
celles concernant le S&E doivent être étroitement liées
et, surtout, coordonnées. Il faut absolument éviter toute
contradiction ou ambiguïté entre les deux.
Étant donné que les plans d’opérations de
S&E peuvent être très détaillés, il est
utile d’en faire des résumés pour l’ensemble
des participants au projet de façon à ce que chacun puisse
se concentrer sur ce dont il est responsable. Un bon moyen de récapituler
les apports de tous ceux qui jouent un rôle important dans le S&E
est de les inscrire dans un chronogramme (voir encadré
4-7). Ces calendriers devraient être intégrés
aux calendriers d’activités hebdomadaires et mensuels.
Encadré 4-7. Se servir d’un
chronogramme des activités de S&E
| Il
est essentiel de savoir quand les informations seront nécessaires.
Lorsque vous arriverez au stade où il vous faudra préciser
le plan opérationnel de S&E, il vous sera peut-être
difficile de vous rappeler de tous les moments importants du processus
et de la façon dont ils sont liés les uns aux autres
et à la planification.
Un chronogramme du S&E constitue
donc un outil utile pour avoir une vue d’ensemble des diverses
activités internes prévues, des principaux moments
auxquels doivent être établis les rapports et des dates
des missions extérieures. Un moyen simple d’aider à
la coordination du S&E consiste à afficher le chronogramme
dans une salle de réunion centrale et à demander à
chacun d’en faire une version personnalisée sur laquelle
il inscrira les tâches qu’il doit entreprendre au cours
de l’année.
Exemple. Un projet au Zimbabwe consigne
les grandes étapes du processus de S&E de la façon
indiquée ci-dessous. Il a également établi
un calendrier distinct indiquant à quelles dates les rapports
doivent être envoyés, à qui et sur quel sujet.
|
|
TIRÉ DE: Calendrier (annuel) de S&E des effets et de
l’impact |
| |
| Année
|
Activité
|
Personnel
et/ou unité responsables |
| 1ère
année, 3ème-4ème trimestres |
- Diagnostic participatif de chaque
périmètre irrigué
|
>
Équipe de district/animateurs de la planification
|
| 2ème
année, 1er-2ème
trimestres
|
- Enquête de référence par
questionnaire au niveau des agriculteurs et au niveau des périmètres
- Étude sur le coût des aménagements
- Enquête de viabilité financière
dans 24 périmètres
|
>
Responsable du projet/ consultant
> Responsable du projet/ consultant
> Animateur de la planification |
| 2ème
année, 3ème-4ème trimestres |
- Diagnostic environnemental
- Évaluation des besoins en matière
de formation
- Évaluation de la performance des services
assurés par certains conseils de district ruraux et organismes
d’appui
- Relation entre les diverses institutions participantes
et analyse FFPM
- Évaluation du contexte
|
>
Consultant
> Coordonnateur de la formation
>
Consultant
> Consultant
> Spécialiste du suivi
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
|
|
4.3.2 Contenu indicatif d’un plan opérationnel
de S&E
Le plan opérationnel pour le S&E du projet offre une base
conceptuelle et surtout pratique pour la planification, le suivi et l’évaluation
du projet. Généralement, un document de base du S&E
décrit en détail les objectifs, les stratégies, les
méthodologies, le plan de travail et les activités ainsi
que les outils techniques à utiliser. Il définit également
les principaux concepts en rapport avec le S&E, la matrice de cadre
logique révisée, ainsi que les ajustements apportés
au système de collecte de l’information.
Le plan opérationnel de S&E servira de référence
aux différents acteurs concernés pendant toute la durée
du projet. De ce fait, il doit être suffisamment complet pour donner
une vue d’ensemble claire des intentions du projet et de la façon
dont le système de S&E va fonctionner. Il doit aussi présenter
en détail les calendriers, les responsabilités, les budgets,
etc., ce qui facilitera l’élaboration des PTBA. Si le suivi
est assuré avec les acteurs locaux il pourra être nécessaire
de traduire ces éléments dans leur langue.
Tableau 4-4. Contenu indicatif d’un plan
opérationnel de S&E
| Thème |
Description |
| Objectif et champ d’action |
- Description générale du projet, objectifs et justification
du S&E
- Comment le système de S&E contribuera à la
gestion du projet, comment il permettra d’établir
les rapports nécessaires et de répondre aux besoins
d’informations des différents acteurs impliqués
- Résumé de l’expérience générale
de S&E engagée avec les acteurs clés du projet
- Degré de participation, équilibre entre approche
qualitative et quantitative, ressources nécessaires et
orientation du S&E en faveur de la réduction de la
pauvreté
|
| Approche |
Description générale
du mode d’implication des acteurs concernés par le
projet, des approches en matière de réflexion critique
et, de manière générale, des méthodes
de collecte et d’analyse de l’information qui seront
utilisées. Par exemple, utilisation prévue des approches
participatives, des systèmes d’information géographique,
des systèmes informatisés ou des enquêtes de
référence |
| Cadre logique révisé,
questions relatives à la performance, indicateurs, besoins
et sources d’information |
Définition précise
de l’ensemble des questions relatives à la performance,
des indicateurs et des besoins d’information à tous
les niveaux de la hiérarchie des objectifs:
- Évaluation des besoins d’information et des intérêts
des acteurs clés
- Évaluation des indicateurs concernant les facteurs exogènes
et les hypothèses (par exemple, données météorologiques,
prix, attaques parasitaires et sanitaires, situation économique,
mesures de politique générale)
- Évaluation des besoins d’information et des indicateurs
du point de vue de leur pertinence et de leur utilisation finale,
ainsi que de leur faisabilité en termes techniques et de
moyens disponibles
- Choix des indicateurs et des questions relatives à la
performance
|
| Système d’information
pour la gestion du projet et établissement des rapports |
- Objectif du système d’information pour la gestion
- Organisation de la collecte et de la synthèse de l’information:
- Pour chaque produit d’information attendu
– qui, quoi, quand et où
– Calendrier de la production des informations
– qui, quoi, quand, pour qui, pour servir à quoi
– Fonctionnement prévu des réseaux informatiques
et des systèmes manuels d’archivage
– avec qui/pour qui et type de données
– Description générale des besoins en matière
de stockage de données
- Rapports et comptes rendus, par exemple:
– Moyens informels de communication et de
restitution
– Rapports
– dates de soumission et périodicité
– Description générale des PTBA
– programmes et budgets de réalisations/ activités,
budgets consolidés, plan de formation, programme d’achats
et de services
– Rapports d’activité semestriels/annuels pour
l’ensemble du projet et pour chaque composante, bilans au
niveau villageois
– Rapports financiers semestriels/annuels
– Missions de supervision périodiques
|
| Le plan de travail du
S&E (processus et événements) et le calendrier
des activités |
Définition précise
des méthodes à utiliser avec les différents
groupes d’acteurs en ce qui concerne deux aspects centraux:
1. Suivi-évaluation des ressources, des
activités et de leur mise en œuvre pour assurer l’efficacité
des opérations du projet:
- Ressources du projet: moyens de transport, indemnités,
inventaire, liste des prestations de services et d’as-sistance
technique
- Activités du projet: formation (ateliers, voyages d’études,
etc.), construction (infrastructure technique ou sociale), organisation,
essais et démonstrations, lignes de crédit, etc.
- Autres activités de suivi
2. Suivi-évaluation des résultats
et de l’impact en vue d’orienter la stratégie
du projet, par exemple:
- Enquêtes prévues: enquête de référence
auprès des ménages, composante, personnel
- Bilans annuels participatifs et ateliers de planification
- Autres évaluations et études d’impact annuelles,
ateliers de bilan et de planification
- Examen à mi-parcours et rapport d’achèvement
du projet
- Faisabilité des méthodes au plan technique et
des moyens
- Plan de travail du S&E: calendrier intégré
des principaux événements et des dates de soumission
des rapports/prises de décision
- Calendrier des événements importants
|
| Mise en place des moyens
et compétences |
Organisation du S&E:
- Liens nécessaires entre les diverses institutions et
acteurs concernés
- Existence (ou non) d’une unité de S&E, et sa
place au sein de la structure du projet et son degré d’autorité
Besoins en matière de ressources humaines:
- Effectifs, capacités et responsabilités en matière
de S&E des différentes personnes concernées
par le projet, notamment le personnel de projet et les acteurs
à la base
- Mesures incitatives à l’intention des différents
acteurs impliqués
- Besoins des différents acteurs et du personnel de projet
en matière de formation
Ressources nécessaires:
- Véhicules et matériel
- Assistance technique
|
| Le budget du S&E |
Allocation budgétaire
détaillée |
| Annexes |
-
Matrices du cadre logique initiale et révisée
-
Liste des indicateurs proposés
-
Description générale des documents
utilisés pour la collecte des données, calendriers
annuels et semestriels d’activités, etc.
-
Indications générales pour la
préparation: des rapports trimestriels, semestriels et
annuels; d’un résumé d’avancement
du projet; des rapports de situation sur les moyens et intrants,
les réalisations et résultats du projet; des études
d’évaluation – résumé des conclusions
et recommandations
-
Questionnaire pour l’enquête de
référence
-
Profils de poste des personnels de projet et
éléments de rémunération
-
Termes de référence de l’assistance
technique
-
Plan de travail du S&E
-
Budget détaillé du S&E
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4.4 Qualité et mise à
jour du S&E
Une fois que vous disposerez d’un système détaillé
de S&E, il restera encore deux étapes à franchir: vous
assurer de sa qualité générale, puis le tenir à
jour afin de suivre l’évolution des besoins d’infor-mations,
des compétences et des contextes ainsi que des adaptations apportées
à la stratégie et aux activités du projet.
Les critères de base pour évaluer la qualité de
votre système de S&E sont:
- L’utilité – le système répond
aux besoins d’information pratique des utilisateurs prévus;
- La faisabilité – les méthodes, l’enchaînement
des activités, le calendrier et les procédures proposés
sont réalistes, prudents et efficaces par rapport à leur
coût;
- L’éthique – les activités de S&E
seront conduites conformément à la législation,
de manière éthique et en respectant ceux qui seront touchés
par ses résultats;
- L’exactitude – les produits du S&E fourniront
et transmettront des informations techniquement appropriées.
Ces critères peuvent également être utilisés
lors de la mise à jour du système.
De même que le projet doit être adapté en permanence,
le système de S&E devra être régulièrement
ajusté et amélioré en fonction du déroulement
du projet et de l’expérience acquise. Cela est particulièrement
vrai pour les projets dont les activités sont basées sur
la demande des acteurs locaux. Le mécanisme de mise en œuvre
devant nécessairement être souple, l’approche adoptée
pour le S&E doit l’être également. Le système
est amené à répondre à de nouveaux besoins
d’information en fonction de l’évolution de la vision
de l’ensemble des acteurs impliqués et particulièrement
les bénéficiaires.
| |
Encadré
4-8. Révision du système de S&E du projet de Cuchumatames
au Guatemala
Quatre ans après la mise en route, l’équipe
du projet a analysé, d’après le rapport de préévaluation,
aussi bien ce que le S&E devait fournir que les besoins d’information
à différents stades de la gestion et de l’exécution
du projet. Les résultats de cette analyse ont montré
que les activités de S&E n’étaient pas très
efficaces en ce qui concerne:
- la prise de décision par les responsables du projet;
- la détermination des progrès réalisés
par les diverses composantes;
- l’analyse des modifications intervenues chez les bénéficiaires
du fait du projet;
- la détermination du caractère approprié
ou non des mécanismes institutionnels mis en place.
Les activités de S&E ont dégagé un grand
nombre d’informations qui ne sont toutefois pas utilisées
pour la planification du projet ni diffusées auprès
des autres acteurs.
Les responsables du projet ont donc décidé de réorganiser
l’unité de S&E et de réorienter son action,
de reformuler le plan opérationnel et même de renouveler
l’équipe de S&E afin “de garantir que les
actions et la stratégie de l’unité de S&E
permettent de parvenir plus facilement aux résultats attendus”.
Le nouveau système de S&E a été conçu
spécifiquement pour:
- renforcer la capacité de l’unité de gestion
du projet;
- renforcer les capacités des acteurs locaux en matière
de S&E;
- capitaliser et utiliser les enseignements issus de l’expérience.
De ces révisions sont espérés notamment la
mise en place d’un processus permanent de réflexion
et de communication sur l’orientation du projet, une stratégie
d’intervention plus appropriée et des progrès
dans l’exécution des activités et la réalisation
des objectifs. Une meilleure organisation et utilisation de l’information
ainsi que le développement des capacités locales de
S&E des différents acteurs participant à la gestion
et à l’exécution du projet sont aussi des résultats
visés. |
|
La discussion entre les acteurs concernés est essentielle pour
faire ressortir les points faibles du système de S&E. Dans
le projet de développement participatif des communautés
indigènes dans l’Andhra Pradesh, en Inde, les discussions
avec les autorités de tutelle du projet au niveau de l’État
ont montré la nécessité d’un processus capable
de révéler les changements intervenant d’un village
à l’autre et de disposer de ressources adéquates pour
faire face à l’évolution des priorités. Les
responsables du projet souhaitaient également recevoir un appui
pour faire la synthèse des enseignements tirés et présenter
concrètement l’impact du projet. En outre, ils ont suggéré
de revoir et de modifier la méthode de suivi de l’avancement
du projet de façon à pouvoir enregistrer des informations
qualitatives en plus des informations quantitatives. Enfin, ils ont suggéré
de revoir le choix des données et de ne plus collecter celles qui
n’avaient pas servi pendant les 10 dernières années
de mise en œuvre.
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1/
Perrin, B. 2001. How to – and How Not to – Evaluate Innovation,
Evaluation 8(1).
Lectures complémentaires
Trois sites Web (en anglais) utiles consacrés au suivi-évaluation:
Action Aid. 2000. ALPS: Accountability, Learning
and Planning System (avec notes). Londres: Action Aid. Téléchargeable
en anglais et en espagnol à l’adresse suivante: http://www.actionaid.org/policyandresearch/mae/mae.shtml.
Ou contacter: iau@actionaid.org.uk
ou ActionAid, Hamlyn House, Macdonald Road, Archway, Londres N19 5PG,
Royaume-Uni.
Estrella, M. et Gaventa J. 1998. Who Counts Reality?
Participatory Monitoring and Evaluation: A Literature Review. Document
de travail 70 de IDS. Brighton: Institute of Development Studies. Peut
être téléchargé à partir du site:
http://www.ids.ac.uk/ids/particip/information/
Hogger, R., Kuchli, C., Zimmerman, A., Engler, M. et Vokral,
E. 1997. Monitoring – keeping in touch with reality.
Berne: Direction suisse du développement et de la coopération.
Peut être téléchargé à partir du site:
http://www.gtz.de/pcm/download/english/monit_e.pdf
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