Cette annexe donne un exemple de la façon dont la matrice du cadre logique d’un projet appuyé par le FIDA peut être élaborée et améliorée au moyen d’une comparaison “avant révision” et “après révision”. La matrice du cadre logique “avant révision” est accompagnée d’observations sur les problèmes qui se posent et la façon dont ils peuvent être résolus. La matrice “après révision” illustre le remaniement partiel de la matrice originelle. L’exemple est fondé sur plusieurs projets appuyés par le FIDA et prend par conséquent le cas d’un projet fictif.
Une matrice de cadre logique parfaite n’existe pas. Les meilleurs
résultats sont ceux que donne une discussion approfondie entre
les principaux acteurs concernés, guidée par des facilitateurs
qui comprennent bien le contexte du projet et la méthode du cadre
logique. Si la stratégie du projet est mise en œuvre par les
acteurs qui ont participé à la discussion, la matrice du
cadre logique constitue simplement une aide et un rappel.
Cette annexe a pour but de fournir quelques idées et conseils sur
les types de questions qui doivent retenir l’attention et être
discutées pour élaborer une matrice de cadre logique solide.
L’exemple remanié n’est pas censé être
parfait ni complet. Même avec une longue expérience des cadres
logiques, chacun aura souvent des idées et des opinions différentes
sur la façon de structurer un projet. Ainsi, pour élaborer
un bon cadre logique plusieurs séries de discussions et de révisions
sont nécessaires.
La méthode du cadre logique est présentée en détail dans le module 3.
B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique
Le tableau B-1 donne un exemple de matrice de cadre
logique qui présente plusieurs faiblesses et qui pourrait être
améliorée.
Lorsque l’on élabore une matrice de cadre logique ou qu’on
en révise une, il faut se souvenir que celle-ci a trois utilisations:
- donner un aperçu général du projet;
- constituer la base de la mise en œuvre du projet ainsi que de l’élaboration des programmes de travail et des budgets annuels;
- donner une idée de la façon dont les résultats du projet seront suivis et évalués.
L’élaboration d’une matrice de cadre logique utile demande un certain savoir-faire, il faut en effet que la matrice soit à la fois spécifique et claire et pas trop longue. Lorsque l’on commence à revoir une matrice de cadre logique ou à en élaborer une nouvelle, il est bon de commencer par établir une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs du projet. La figure B-1 en donne un exemple pour la matrice originelle et la figure B-2 pour l’exemple révisé. Cette représentation visuelle permet de comprendre plus facilement comment s’intègrent les différents éléments du projet.
Lorsque l’on travaille avec un groupe d’acteurs concernés pour définir la hiérarchie des objectifs du projet et établir la matrice, il est bon de représenter la hiérarchie des objectifs sur un mur en utilisant des feuilles de papier ou des cartons distincts pour chaque élément. Les feuilles ou cartons peuvent ensuite être déplacés à mesure que la discussion sur la structuration du projet avance. Le tableau 3-3, dans la module 3, point 3.4, contient un certain nombre de questions visant à vérifier la logique du processus dont on pourra s’inspirer pour cette structuration progressive.
Le tableau B-1 illustre la matrice de cadre logique originelle, avec des numéros pour indiquer les points faibles. Ces derniers sont analysés au tableau B-2. En résumé, ils sont les suivants:
- La matrice dans son ensemble n’est pas assez détaillée ni spécifique pour donner un aperçu général adéquat du projet.
- Les activités ne sont pas spécifiées.
- Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble plutôt que d’être spécifiés pour des activités déterminées.
- Les réalisations sont en réalité des composantes du projet et, de ce fait, se trouvent à un niveau trop élevé et sont trop générales pour être considérées comme des réalisations.
- Les objectifs ne sont développés qu’en partie.
- Les risques et hypothèses sont exposés de façon simpliste.
Figure B-1. Présentation visuelle de la hiérarchie originelle des objectifs du projet
Tableau B-1. Exemple de cadre logique originel pour un projet de développement agricole (voir le tableau B-2 pour les observations correspondant aux chiffres)
 
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| Objectif général |
Valeurs cibles |
Suivi |
Hypothèses |
||||||
| Améliorer
les moyens de subsistance de 35 000 familles
|
Augmentation
du revenu familial de 40% en termes réels |
Enquètes de référence et d'évaluation |
•
La situation économique et politique est appropriée
• Il existe
un environnement axé sur le marché
libre |
||||||
| Objectif général |
Valeurs cibles |
Suivi |
Hypothèses |
||||||
| Le petits agriculteurs peuvent intensifier et diversifier leurs cultures
|
• augmentation de 15% de
l'intensité des cultures |
Enquètes et suivi de la situation des membres de groupes d'agriculteurs cibles et des groupes témoins |
•
Des facilités
de crédit, des marchés et une infrastructure existent
• Le personnel de vulgarisation agricole du Ministère de l'agriculture est motivé |
||||||
| Augmentation des activités génératrices de revenus des familles sans terre (élevage, pêche et horticulture familiale) |
•
Le nombre de volaille et de canards a doublé • Les prises de poisson ont augmenté de 45% • Le produit de l'horticulture familiale a doublé • Les revenus provenant d'activités non agricoles ont doublé |
Enquêtes et suivi de la situation des familles cibles et des familles témoins |
• Les ONG et le Ministère
de l'agriculture collaborent efficacement en matière de
vulgarisation |
||||||
|
|
Valeurs cibles |
Moyens de vérification |
Risques |
||||||
| Développement agricole
|
•
Une nouvelle variété à
haut rendement est adoptée par 30,000 agriculteurs |
• Données rassemblées
lors des enquêtes de référence et suivi par
l'UGP |
Les
technologies nécessaires ne sont pas disponibles. |
||||||
| Développement communautaire
|
• Les ONG créent
3,000 groupes permanents d'agriculteurs cibles |
• Suivi par les ONG et identification
par l'UGP
|
Les rapports contractuels et las cllaboration avec les services de l'irrigation du Ministère de l'agriculture posent des problèmes Les personnel de différents services gouvernementaux ne peut pas donner suite aux demandes des groupes. |
||||||
| Crédit rural
|
• Les ONG fournissent 1,5
million de USD de crédit renouvelable aux groupes de familles
cibles |
Documents des banques nationales de crédit/ONG
Suivi par l'UGP |
Les ONG de district n'atteignent pas les objectifs fixés Les banques nationales de crédit ne décaissent pas de crédits aux ONG ou aux groupes |
||||||
| Infrastructures rurales |
• Modernisation de 150 km
de routes |
Documents techniques du Ministère de l'agriculture Suivi par l'UGP |
Pas de participation des acteurs à la base L'exploitation et l'entretien posent des problèmes |
||||||
 Apports |
Valeurs cibles |
Moyens de vérification |
Risques |
||||||
| Il est désigné un coordonnateur qualifié du projet et ouvert un compte spécial |
À la date de signature du prêt À la date d'entrée en vigueur du prêt |
UGP Rapports d'activité UGP |
Il n'est pas possible de trouver une personne dûment qualifiée et motivée |
||||||
| Création et dotation en personnel de l'Unité/Bureau de gestion du projet |
À la date d'entrée en vigueur du prêt |
Rapports d'activité UGP |
|
||||||
| Négociation et signature des contrats avec les ONG |
11 contrats |
Rapports d'activité UGP |
Des retards suviennent dans la signature des contrats |
||||||
| Mise en place du bureau technique du directeur du projet et ouverture du compte |
Dans le mois suivant l'entrée en vigueur du prêt |
Rapports d'activité UGP |
- |
||||||
| Négociation du contrat d’assistance techniqueet désignation du personnel |
3 contrats à long terme pour l’UGP 2 contrats à long terme pour le Ministère |
Rapports d'activité UGP |
Les procédures contractuelles entraînentdes retards |
||||||
| Recherche Essais adaptatifs |
25 contrats de recherche 20 ateliers 20 ateliers |
UGP Rapports d’activité technique |
L'on ne peut pas trouver de chercheurs qualifiés |
||||||
| Moyens pour la vulgaisation: • Parcelles de démonstration |
Nombre:
|
Rapport du personnel d’encadrement/de l’assistance technique Suivi par l’UGP |
Des problèmes surgissent dansl’acheminement des fonds de l’UGP au district |
||||||
| Formation: :• Du personnel d’encadrement
des services de vulgarisation agricole |
Refer to Appendix 7 [Note: this is an appendix in the original project appraisal report] |
Rapports d’activité UGP Suivi par l’UGP |
L’on ne peut pas trouver de formateursqualifiés |
||||||
| Moyens matériels: •
Transports Matériel de construction |
Nombre: •
25 véhicules/150 motocyclettes Comme spécifications |
Rapports sur la gestion du projet |
Des retards surviennent dans les achats |
||||||
| Moyens financiers :
• Commissions de service des ONG |
• 150/50/25 USD par groupe |
Rapports sur la gestion du projet |
La contribution aux banques nationales decrédit n’est pas versée Utilisation intégrale de fonds propres |
(composantes) Produits 
Tableau B-2. Observations critiques concernant la matrice de cadre logique originelle (les chiffres se réfèrent à ceux figurant au tableau B-1)
| Problème |
Explication |
Solution |
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Structure générale de la matrice |
Il n’est pas spécifié d’activités et les réalisations sont en réalité des composantes du projet. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble et non pour des activités spécifiques. |
Structurer la matrice comme dans l’exemple révisé (voir la figure B-2) en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante, des réalisations pour chaque composante et des activités pour chaque réalisation. |
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Critère général et fragmentaire du contenu de la matrice |
La matrice ne donne qu’un aperçu très général du projet. Sous cette forme, elle ne contient pas assez de détails pour pouvoir utilement guider la mise en œuvre du projet. En outre, il est difficile de dire ce qui doit être réalisé au titre de chacune des composantes (réalisations). |
Il faut inclure davantage de détails en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante et des réalisations et des activités pour chaque objectif spécifique (voir la figure B-2). Cela allongera la matrice. Cependant, on peut utiliser un résumé indépendant du projet pour l’objectif général et les différents objectifs spécifiques. |
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Contenu de la deuxième colonne de la matrice – valeurs cibles |
Les valeurs cibles ne reflètent pas comme il convient les différents aspects du projet. Elles sont trop centrées sur des résultats et des moyens quantitatifs et pas assez sur des changements et des informations qualitatifs. Les valeurs cibles ne reflètent pas pleinement la portée du projet pour chaque composante de sorte qu’il est difficile de bien comprendre ce que doit réaliser le projet. |
Utiliser des questions clés pour les performances et des indicateurs clés comme indiqué dans l’exemple révisé. Comparer la matrice révisée et la version originelle pour voir comment l’indication de réalisations pour chaque composante permet de voir beaucoup plus clairement ce qui est visé par le projet. |
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Contenu de la troisième colonne – suivi/moyens de vérification |
Les mécanismes de suivi sont très généraux de sorte qu’ils ne sont guère utiles pour la mise en place du système de suivi-évaluation. |
Indiquer plus en détail les méthodes de collecte d’informations. Les informations supplémentaires sur le suivi-évaluation devront être indiquées dans une matrice de suivi-évaluation distincte (voir l’annexe D). |
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Contenu de la quatrième colonne – hypothèses/ risques |
Les hypothèses sont utilisées pour l’objectif général et les objectifs spécifiques, et les risques pour les réalisations. Il n’y a à cela aucune raison, étant donné que des “hypothèses” peuvent être utilisées à tous les niveaux. |
Un risque est une hypothèse qui peut ne pas se matérialiser. Par exemple, il existe le risque que l’hypothèse concernant l’existence de débouchés pour le surcroît de production de l’horticulture s’avère inexacte. La matrice révisée ne comporte que des hypothèses qui comprennent un risque et non des hypothèses qui réduiraient le projet à néant ou dont la matérialisation est hautement probable. |
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Disparité entre hommes et femmes et autres problèmes d’équité |
Rien, dans la matrice, n’indique que des inégalités entre hommes et femmes ou autres inégalités ont été expressément prises en considération. |
Veiller, en cas de besoin, à spécifier des réalisations ou des activités concernant la parité entre les sexes. Indiquer des objectifs/indicateurs sur ce point, par exemple le nombre de ménages dirigés par des femmes qui bénéficient du projet dans les mêmes proportions que les autres. Veiller à ventiler les données selon les inégalités entre les sexes et autres. |
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Caractère général de l’objectif général |
“Permettre d’améliorer les moyens de subsistance” est un objectif général extrêmement large. Or, par exemple, le projet ne vise pas directement les aspects santé et éducation de l’amélioration des moyens de subsistance. Implicitement, par conséquent, le projet est axé sur un objectif plus étroit qu’une amélioration proprement dite des moyens de subsistance en général. |
Essayer de mieux spécifier l’objectif général de sorte qu’il soit plus représentatif des différents objectifs spécifiques visés. Il pourra s’avérer nécessaire de donner, dans des documents joints, une explication plus détaillée de l’étendue de la contribution attendue du projet. |
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Valeurs cibles au niveau de l’objectif général |
L’augmentation des revenus n’est pas un bon indicateur de l’atteinte de l’objectif général du projet dans son ensemble. Les revenus, en soi, ne contribuent pas nécessairement à améliorer les moyens de subsistance. Tout dépend de la façon dont le surcroît de revenu est utilisé et dont les dépenses des ménages et la répartition du travail ont changé. |
Voir les questions concernant les performances et les indicateurs d’atteinte des objectifs dans l’exemple révisé (voir l’annexe C). |
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Hypothèses au niveau de l’objectif général |
Les hypothèses sont si générales qu’elles s’appliqueraient à presque n’importe quel projet où que ce soit dans le monde. Elles ne sont donc pas très utiles pour essayer de garantir la durabilité à long terme du projet. |
Les hypothèses devraient indiquer quels sont les éléments à suivre pour déterminer si le projet a des chances d’être durable à plus longue échéance. La matrice révisée donne une série d’hypothèses plus spécifiques concernant l’atteinte de l’objectif général. |
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Niveau des objectifs spécifiques |
Dans l’exemple originel, il n’y a guère de différence entre les deux objectifs spécifiques ni entre eux et la réalisation “développement agricole” |
Il y a différentes façons de structurer une matrice de cadre logique. Cependant, pour les projets appuyés par le FIDA, il est bon d’indiquer un objectif spécifique distinct pour chaque composante. Il importe également de bien réfléchir à la question de savoir si un projet tend principalement à obtenir un changement matériel, comme une augmentation de la production agricole, ou s’il tend à renforcer les capacités institutionnelles et communautaires ou le processus de développement. Un projet bien conçu réalisera ces deux objectifs. Il importe néanmoins de faire en sorte que les processus de renforcement des capacités et de développement des institutions soient définis expressément dans la matrice. |
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Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique |
Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique sont essentiellement celles à atteindre pour des aspects spécifiques de développement agricole. Elles ne concernent pas la question de l’accroissement des capacités de développement agricole, économique et social autonome. |
Au niveau de l’objectif général et des objectifs spécifiques, il importe de se poser des questions de caractère général sur le changement institutionnel et sur la façon dont la réalisation d’objectifs spécifiques de production contribueront en fait à améliorer les moyens de subsistance. Voir les questions sur les performances pour l’objectif global et les objectifs spécifiques dans l’exemple révisé. |
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Réalisations |
Comme indiqué ci-dessus, ce que l’on appelle les réalisations dans l’exemple originel sont en réalité les composantes du projet. Si on considère les réalisations comme données, il est très difficile de se faire une idée générale de ce que le projet tend à réaliser. Les réalisations sont indiquées seulement comme titre ou rubrique et non comme un objectif. |
Les réalisations doivent se référer à un produit relativement spécifique du projet. Elles doivent également être utilisées pour donner une idée claire de la portée de chacun des éléments/objectifs spécifiques du projet. |
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Réalisation “développement agricole” |
On ne voit pas clairement ce qui sera réalisé au titre de cette composante. Les valeurs cibles ne sont pas claires. |
L’exemple remanié indique clairement ce qui doit être atteint au titre de cet objectif spécifique. |
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Valeurs cibles du développement agricole |
“De nouvelles cultures sont adoptées par 30 000 agriculteurs” n’est pas un bon indicateur. Cela ne dit pas quelles cultures ont été adoptées, dans quelle mesure ou avec quel succès. |
Il faut indiquer clairement que des informations doivent être rassemblées sur les cultures spécifiques qui ont été adoptées et dans quelle mesure. |
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Hypothèses de développement agricole |
Les risques ont trait à la composante elle-même (réalisation) et non à la contribution que la composante peut apporter à l’objectif spécifique et à l’objectif général. “Le Ministère de l’agriculture ne peut pas fournir les technologies” est une hypothèse concernant la mise en œuvre de la composante. “Les technologies nécessaires ne sont pas disponibles” risque d’être une “hypothèse condamnant le projet”. |
D’une manière générale, les hypothèses doivent se rapporter à la façon dont une activité contribue à une réalisation et dont une réalisation contribue à un objectif spécifique, et ainsi de suite. Dans le cas de ce projet on suppose qu’un surcroît de production, tout au moins en partie, sera vendu pour accroître les ressources financières des ménages. La contribution de l’augmentation de la production est fondée sur l’hypothèse qu’il existe une demande suffisante et que la production agricole peut être vendue à des prix rémunérateurs. Identifier clairement les hypothèses est souvent un aspect difficile du processus de planification des projets. Soit le projet devrait être modifié pour veiller à ce que les technologies requises soient disponibles grâce aux efforts entrepris, soit l’objectif spécifique et l’objectif général doivent être revus de manière à ne pas être aussi ambitieux. |
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Réalisation “développement communautaire” |
Ce n’est pas seulement au niveau de la communauté qu’il faut renforcer les capacités. Pour que le projet soit couronné de succès, il faut également renforcer les capacités du Ministère de l’agriculture et du secteur privé. |
Cette réalisation devient une composante de développement institutionnel. |
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Valeurs cibles du développement communautaire |
La plupart des valeurs cibles indiquées ne répondent pas à la question “et alors?”. |
Veiller à prévoir des questions sur les performances qui fournissent des informations concernant, par exemple, la mesure dans laquelle les groupes d’agriculteurs aident leurs membres à adopter de nouvelles pratiques agricoles. |
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Moyens de vérification du développement communautaire |
“Suivi par les ONG et l’UGP” ne dit rien des méthodes ni même de l’approche générale qui seront utilisées. Les moyens de vérification indiqués sont si simplifiés qu’ils ne fournissent aucune information pour guider le suivi-évaluation |
Il faut essayer d’indiquer aussi spécifiquement que possible quels sont les mécanismes de suivi et sources d’information qui seraient utilisés. |
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Valeurs cibles du crédit rural |
Ces valeurs cibles sont toutes des valeurs correspondant aux moyens et ne donnent aucune information quant aux effets ou à l’impact du crédit rural. |
Établir des questions sur les performances et des indicateurs qui donnent des informations sur les remboursements et sur l’utilisation faite des crédits. |
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Moyens |
Les moyens doivent se rattacher à des activités et non à l’ensemble du projet. Il n’y a pas de niveau “activités” dans l’exemple originel. |
Les deuxième et troisième colonnes de la matrice ne sont pas utilisées de la même façon au niveau des activités. La deuxième colonne est utilisée pour les moyens de type méthodologique ou en ressources humaines et la troisième pour les coûts financiers. Des activités de suivi sont nécessaires, mais il est relativement facile de contrôler les activités qui ont été menées à bien grâce aux documents de base du projet. En conséquence, il n’est pas nécessaire de donner de détails sur les indicateurs et les mécanismes de suivi au niveau des activités. |
B.2 Matrice de cadre logique révisée
On trouvera ci-après quelques-uns des principaux points à prendre en considération pour élaborer une bonne matrice. Ils sont discutés dans le contexte de l’exemple donné.
-
Degré de détail. Pour exposer pleinement un projet de grande envergure dans une matrice de cadre logique, il faut beaucoup de détails et plusieurs pages. De tels détails sont indispensables si l’on veut que la matrice constitue un guide utile pour la mise en œuvre du projet. Dans le cas des projets de grande envergure, chaque objectif spécifique (composante) peut être considéré comme un sous-projet distinct doté de sa propre matrice de cadre logique. Pour donner un bref aperçu général du projet, on peut utiliser uniquement les niveaux de l’objectif général et des objectifs spécifiques, comme illustré dans l’exemple révisé.
-
Structure de la matrice. La difficulté qu’il y a à exposer des projets de grande envergure au moyen d’une simple matrice à quatre niveaux est évoquée dans le module 3. Ce problème ressort très clairement de l’exemple originel. Dans l’exemple remanié, on voit comment indiquer plusieurs objectifs spécifiques – chacun assorti de réalisations et d’activités – ce qui illustre avec plus de clarté ce qu’un projet essaie d’atteindre.
-
Mettre l’accent sur les processus de développement ou sur les réalisations physiques. Par le passé, le développement rural tendait à être axé sur des réalisations concrètes, tangibles comme les périmètres irrigués, l’augmentation des rendements, les infrastructures, etc. Les approches plus récentes visent de plus en plus à renforcer la capacité des populations et des institutions à décider et mettre en œuvre leur propre processus de développement. Il est beaucoup plus difficile de parler en termes concrets du développement des capacités que, par exemple, de la construction de 50 kilomètres de routes. Dans l’exemple révisé, sous la rubrique de l’objectif spécifique de la compo-sante 3, on trouvera quelques idées sur la façon dont les objectifs de renforcement des capacités peuvent être exprimés et dont leur atteinte peut être suivie. L’exemple originel tombe dans le piège
consistant à n’inclure que les éléments qui peuvent être mesurés facilement, et met donc l’accent sur les réalisations concrètes aux dépens des processus de renforcement des capacités. -
Logique transversale. Il importe de ne pas perdre de vue que les résultats d’une composante du projet seront souvent des moyens ou conditions nécessaires pour atteindre les résultats d’une autre composante. L’exemple remanié montre que la composante infrastructure rurale est une contribution importante aux autres objectifs spécifiques (composantes) à réaliser. Par exemple, les routes revêtent une importance critique pour la commercialisation et pour permettre aux agents de vulgarisation de parvenir jusqu’aux villages.
-
Où placer les réalisations et les activités. Parfois, il n’est pas toujours facile de dire à quoi se rat-tache une réalisation ou une série d’activités. Dans l’exemple révisé, la réalisation “Les ouvrages d’irrigation et de drainage sont étendus et entretenus” se rattache logiquement soit à l’objectif spécifique de production agricole, soit à l’objectif spécifique infrastructure. Il suffit d’en choisir un et de développer en conséquence la logique. Lorsqu’il s’agit d’activités comme la formation, le mieux est de rattacher la formation concernant une réalisation spécifique à cette réalisation. Par exemple, la formation des agriculteurs à la gestion post-récolte doit être rattachée à cette réalisation et non à une réalisation générale “formation”. L’idée consiste essentiellement à rattacher toutes les activités nécessaires pour une réalisation à cette dernière. Si une activité se rattache à plusieurs réalisations, le mieux est généralement de la scinder en plusieurs activités spécifiques.
-
Questions sur les performances et indicateurs d’atteinte des objectifs. Il y a lieu de relever que, dans l’exemple remanié, la deuxième colonne comporte à la fois des questions sur les performances et des indicateurs d’atteinte des objectifs. Les questions sur les performances tendent, d’une manière générale, à déterminer ce que le projet devrait permettre d’atteindre et elles sont particulièrement utiles lorsque cela ne peut pas être suivi au moyen d’indicateurs quantitatifs simples. Ces questions sont particulièrement importantes au niveau de l’objectif spécifique et de l’objectif général, pour lesquels il est souvent plus difficile d’élaborer des indicateurs quantitatifs simples. Divers types d’informations qualitatives et quantitatives devront souvent être rassemblées et analysées pour répondre à ces questions. Les indicateurs d’atteinte des objectifs aident à spécifier avec précision ce que le projet doit faire.
-
Agrégation des indicateurs. Ce que le projet atteint au niveau de l’objectif spécifique est une agrégation de tous les produits obtenus grâce aux réalisations qui sous-tendent cet objectif spécifique. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir un indicateur global pertinent. Par exemple, au niveau de l’objectif spécifique production agricole, il n’existe pas d’indicateur qui, à lui seul, puisse donner un résumé complet de l’augmentation de la production agricole. Il faut plutôt parler de l’augmentation des superficies cultivées et des rendements de cultures spécifiques. Cela signifie que les indicateurs au niveau de l’objectif spécifique peuvent être une compilation des différentes contributions (indicateurs) de chacune des réalisations.
-
Objectifs indicatifs. De plus en plus, les projets sont exécutés au moyen d’une approche tendant à ce que les réalisations et les activités puissent être déterminés en collaboration avec les bénéficiaires pendant la mise en oeuvre. Dans l’avant-projet de la matrice de cadre logique, il faudra par conséquent utiliser des réalisations, activités et indicateurs provisoires.
-
Mécanismes de suivi. Les mécanismes de suivi seront souvent les mêmes pour les différents objectifs spécifiques et réalisations. Par exemple, une enquête sur les ménages peut permettre de rassembler des informations pour plusieurs indicateurs et questions sur les performances.
-
Hypothèses et risques. Les hypothèses ne doivent pas porter uniquement sur les facteurs exogènes mais aussi sur la logique interne de la stratégie du projet. Par exemple, si une augmentation de la production agricole doit avoir pour effet d’élever les revenus, l’hypothèse est qu’il existe un débouché pour la production. Il ne faut pas oublier que si une hypothèse suppose un degré de risque élevé, la conception du projet devra être remaniée pour le réduire.
- Inégalités entre hommes et femmes, et autres. Il importe de vérifier que les inégalités entre hommes et femmes et autres aient été prises en considération comme il convient aux stades aussi bien de la conception que du S&E du projet. Comme l’équité est une question qui concerne beau-coup d’activités, de réalisations et de composantes des projets, il est souvent préférable de l’inté-grer à ces derniers plutôt que d’en faire un élément distinct. Cela signifie cependant qu’il peut être bon aussi de prévoir pour le projet un certain nombre d’objectifs et d’indicateurs intersectoriels.
Figure B-2. Représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs de la matrice du cadre logique remaniée
Tableau B-3. Matrice de cadre logique (fictive) remaniée (Note: Trois seulement des six objectifs spécifiques originels ont été remaniés pour cet exemple)
| Objectif général |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d’information |
Hypothèses |
| Les moyens de subsistance de 35 000familles pauvres dans la province deRutunga sont améliorés grâce à unrenforcement de la sécurité alimentaire et àla création de nouvelles activitésgénératrices de revenus |
Questions sur les performances: •
Pour qui la sécurité alimentaire a-t-ellechangé
et comment? Indicateurs d’atteinte des objectifs: •
La sécurité alimentaire de 75% des famillesest assurée
dans des conditions saisonnièresnormales |
•
Enquêtes par sondage sur les ménages (deréférence,
à mi-parcours, à la fin du projetet trois ans après
son achèvement) |
•
Il existe des débouchés constants etsuffisants pour
les produits et autres articleslocaux |
| Objectifs spécifiques des composantes |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d’information |
Hypothèses |
| 1) Production agricole La production agricole est augmentée etdiversifiée durablement |
Questions sur les performances: •
Comment la diversité, le niveaude la production et la productivité
del’agriculture ont-ils changé dansla région
ciblée? Indicateurs d’atteinte des objectifs: •
La superficie des terres utilisées pourl’horticulture
a été portée à 4 000 hectares |
•
Registres de l’utilisation des terres et descultures tenus
par les communautésparticipantes, les groupes d’agriculteurs
etle Ministère de l’agriculture |
•
La capacité productive de la région estsuffisante
pour satisfaire les besoinsalimentaires et produire un excédentdestiné
à la vente |
| 2) Activités génératrices de revenusLes activités génératrices de revenus sontaugmentées et diversifiées
|
•
De telles initiatives ont-elles été prises enmatière
de valeur ajoutée ou de gestion post-récolte et quelles
en ont été lesconséquences économiques? Indicateurs d’atteinte des objectifs: • 60% des ménages ont
vu leur pouvoird’achat augmenter d’au moins 20% |
•
Questions posées lors des enquêtes sur lesménages
|
•
Les revenus ont augmenté suffisammentpour faire une différence
dans la possibilitédes ménages d’acheter ce
dont ils ontbesoinM |
| 3) Développement institutionnelLes institutions du secteur public, dusecteur privé et des ONG peuvent appuyerefficacement un développement agricoleet économique durables |
Questions sur les performances: •
De quelles façons le fonctionnement du système de
recherche et de vulgarisationagricoles a-t-il changé? Indicateurs d’atteinte des objectifs: •
De nouveaux plans stratégiques et les plansde travail annuels
du Ministère del’agriculture sont exécutés
efficacement |
•
Évaluation organisationnelle des activitésdu Ministère
de l’agriculture (de référence,à mi-parcours,
à la fin du projet et trois ansaprès son achèvement) • Rapports des ONG, des associationsd’agriculteurs et des groupes féminins • Suivi participatif de l’impact des ONG, desassociations d’agriculteurs et des groupesféminins • Observations sur le terrain par le personneldu projet et des partenaires d’exécution • Suivi des activités du secteur privé |
•
Le Ministère de l’agriculture dispose de ressources
financières et humaines suffisantes pour appuyer le développement |
| 4) Crédit rura lLe crédit rural est plus largement utilisé |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
| 5) Infrastructure rurale Des infrastructures rurales sont mises enplace et entretenues |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
| 6) Gestion du projet Le projet est géré efficacement |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
| Composante 1. Production agricole – Réalisations et activités |
|||
| Réalisations et activités |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d’information |
Hypothèses |
| Réalisation 1.1 – La production horticoleet maraîchère est augmentée
|
Principales questions sur les performances: • Dans
quelle mesure la production horticoleet maraîchère
a-t-elle augmenté? Principaux indicateurs d’atteinte des objectifs: • 2 000
hectares de vergers ont été plantéset produits
|
• Registres
de l’utilisation des terres et descultures tenus par les communautés
participantes, les groupes d’agriculteurs etle Ministère
de l’agriculture |
• Les vergers
et l’horticulture constituent unmoyen rationnel, des points
de vue financier, environnemental et social, d’accroître
la productivité globale del’agriculture |
| Activités se rattachant à la réalisation 1.1 |
Principaux moyens |
Coûts |
Hypothèses |
| 1.1.1 – Identifier, grâce à des recherches participatives avec les agriculteurs, des meilleurs types de vergers et de légumes àplanter et les systèmes de production les mieux appropriés
|
• 25 mois
de services de consultant pour des recherches externes |
Indiquer ici les coûts des activités |
• Il peut être introduit des systèmes deproduction appropriés eu égard auxconditions locales |
| 1.1.2 – Établir et mettre en place un système de vulgarisation en coopération entre le Ministère de l’agriculture, le secteur privé, les groupes d’agriculteurs et les ONG |
• Coordonnateur/
moniteur des services participatifs de vulgarisation |
Indiquer ici les coûts des activités |
• Les capacités en matière de services de vulgarisation agricole sont suffisantes pour aider les agriculteurs à adopter de nouveaux systèmes de culture |
| 1.1.3 – Organisation de l’approvisionne-ment en apports |
Indiquer ici les coûts des activités |
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| Réalisations et activités |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d’information |
Hypothèses |
| Produit 1.2 – La production de riz est augmentée
|
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple . |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
| Activités se rattachant à la réalisation 1.2 |
Principaux moyens |
Coûts |
Hypothèses |
| 1.2.1 – Aménagement de nouvelles rizièresen terrasse |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple |
| 1.2.2 – Introduction de nouvelles variétés |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pasfourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple |
Exemple de structure de la matrice – il n’est pas fourni de détails dans cet exemple |
| Composante 3. Développement des institutions - Réalisations et activités |
|||
| Réalisations et activités |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d'information |
Hypothèses |
| Realisation 3.1 - Les capacités du Ministère de l'agriculture d'appuyer le processus de développement rural sont renforcées |
Principales questions sur les performances: - Dans quelle mesure le Ministère de l'agriculture
a-t-il réussi à faciliter le développement
agricole et économique dans la province? Principaux indicateurs d'atteinte des objectifs: - Tous les agents ont des définitions d'emploi
révisées, des objectifs de performance et des plans
de travail |
- Système
de suivi des activités et des performances établi
au sein du Ministère de l'agriculture - Interviews avec les principaux clients (agriculteurs, entreprises, ONG) - Évaluation organisationnelle des activités du Ministère de l'agriculture (de référence, à mi-parcours, à la fin du projet et trois ans après son achèvement)Suivi participatif de l'impact avec les groupes d'agriculteurs - |
- Le Ministère
de l'agriculture peut et veut jouer un rôle clé dans
le processus de développement |
| Activités se rattachant à la réalisation 3.1 |
Principaux moyens |
Coûts |
Hypothèses |
| 3.1.1 – Réalisation d'un audit organisationnel et conception de la stratégie de renforcement des capacités organisationnelles |
- Quatre mois de service d'un spécialiste du développement institutionnel |
Indiquer ici les coûts des activités |
- Les incitations et les ressources humaines sont suffisantes pour améliorer les performances |
| 3.1.2 – Réalisation d'un programme de formation de 300 agents |
- Coordonnateur de
la formation |
Indiquer ici les coûts des activités |
- Il existe au sein du Ministère de l'agriculture des conditions permettant au personnel d'appliquer leurs nouvelles aptitudes et compétences dans la pratique |
| 3.1.3 – Introduction d’incitations auxperformances |
- Coordonnateur de
l’évaluation desperformances du personnel |
Indiquer ici les coûts des activités |
- Un système
de suivi des performances esten place |
| 3.1.4 – Installation et modernisation dumatériel et de l’équipement |
- Cinq véhicules
tout-terrain |
Indiquer ici les coûts des activités |
- Les capacités nécessaires à l’utilisation et àl’entretien du matériel existent ou doiventêtre créées |
| Réalisations et activités |
Questions et indicateurs de performance |
Mécanismes de suivi et sources d’information |
Hypothèses |
|
Réalisation 3.2 – Des groupes d’appui auxagriculteurs ont été mis en place etfournissent efficacement des services à leurs membres |
Principales questions sur les performances: - Dans quelle mesure les groupes d’appuiaux agriculteurs ont-ils réussi à permettre àleurs membres d’améliorer leur productionagricole? Principaux indicateurs d’atteinte des objectifs: - 3 000 groupes d’appui aux agriculteursopèrent efficacement |
- Documentation tenue
par les groupes deproducteurs et système de suivi |
- Les ONG et le Ministère
de l’agriculturedisposent de capacités adéquates
pourappuyer les groupes d’agriculteurs |
| Activités se rattachant à la réalisation 3.2 |
Principaux moyens |
Coûts |
Hypothèses |
| 3.2.1 – Renforcement des capacités des ONG de mobiliser des groupes d’agriculteurs |
- Coordonnateur de la création
des groupesd’agriculteurs |
Indiquer ici les coûts des activités |
- Les ONG sont crédibles aux yeux desagriculteurs |
| 3.2.2 – Formation de 50 agents communautaires |
- Formateur, atelier, frais de voyage |
Indiquer ici les coûts des activités |
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| 3.3.3 – Formation de représentants de 200 groupes d’agriculteurs |
- Formateur, atelier, frais de voyage |
Indiquer ici les coûts des activités |
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