Recuadro 4-3. Diseño del SyE en la evaluación ex ante de un proyecto de desarrollo de la microempresa rural en Colombia

En el informe de evaluación ex ante del proyecto PADEMER, el sistema de SyE se describió del modo siguiente, sugiriendo una situación ideal y facilitando los detalles requeridos para hacerla operativa en la fase de puesta en marcha.

La unidad nacional de coordinación técnica del proyecto debería integrar las funciones de seguimiento y evaluación en el marco del sistema nacional de evaluación. La unidad de coordinación se encargará de la formulación de los planes de trabajo y presupuesto anuales (PTPA), la sistematización de la información sobre la marcha del proyecto para que los gestores puedan adoptar decisiones en su debido momento, y la preparación de los informes pertinentes. La unidad de seguimiento será responsable del suministro oportuno de información para que los gestores puedan tomar decisiones. Los recursos humanos y de otro tipo de la unidad son el jefe de SyE, los auxiliares administrativos y el necesario equipo informático y de oficina, más un presupuesto que cubra los costos de consulta para estudios específicos. La unidad de seguimiento deberá garantizar la recolección, la elaboración y el análisis de la información sobre la marcha del proyecto que se comunicará a los gestores, en función de sus objetivos. Tanto la unidad de seguimiento como la de evaluación efectuarán actividades de evaluación de la marcha del proyecto; sus respectivas responsabilidades se definirán ulteriormente. Las actividades propuestas para la unidad de seguimiento son las siguientes: preparar informes semanales sobre la marcha del proyecto con datos sobre los progresos logrados, y formular indicadores para el seguimiento del proyecto de conformidad con el plan de ejecución.

Etapas del diseño de SyE

Productos del informe de evaluación ex ante (el marco de SyE)

1. Determinar el propósito y el alcance

Definición amplia del propósito y el alcance del SyE en el contexto del proyecto

- Revisar el propósito y alcance con los principales interesados.

2. Identificar las preguntas de desempeño, los indicadores y las necesidades de información

Lista de las principales preguntas indicativas e indicadores al nivel de las metas, propósitos y productos

- Determinar las necesidades e intereses en materia de información de todos los principales interesados.

- Definir con precisión todas las preguntas, indicadores y necesidades de información a todos los niveles de la jerarquía de objetivos.

- Verificar la pertinencia y el uso final de cada elemento de información.

3. Planear la recolección y la organización de la información

Descripción general de métodos de recolección y organización de la información, para permitir la asignación de los recursos

- Planear en detalle la recolección y la organización de la información (quién utilizará qué método para reunir/sintetizar qué información, con qué frecuencia y cuándo, dónde, con quién y con qué producto previsto de información).

- Verificar la viabilidad técnica y de recursos de las necesidades, indicadores y métodos de información.

- Elaborar formatos para la recolección y la síntesis de los datos.

4. Planear la comunicación y la preparación de informes

Amplia descripción de los principales destinatarios y tipos de información que se les deberá comunicar para permitir la asignación de los recursos

- Hacer una lista precisa de todos los destinatarios, la información que necesitan, cuándo la necesitan y en qué formato.

- Definir lo que debe hacerse con la información: enviarla sin más, organizar un debate para proceder al análisis, recabar la retroalimentación pertinente para la verificación, etc.

- Hacer una amplia lista para la producción de información, indicando quién ha de hacer qué y cuándo, a fin de que la información esté disponible a tiempo.

5. Planear procesos y ejercicios de reflexión crítica

Descripción general de los principales procesos y ejercicios

- Detallar con precisión qué métodos/enfoques deben utilizarse, con qué grupos de interesados y con qué finalidad.

- Identificar a los encargados de los diferentes ejercicios de reflexión.

- Hacer una lista de los principales ejercicios y de los momentos de preparación de informes/adopción de decisiones

6. Planear las condiciones y capacidades necesarias

Establecimiento de forma indicativa de los niveles y tipos de los puestos de trabajo, descripción clara de la estructura organizativa del SyE, presupuesto indicativo

- Definir con precisión cuántas personas integrarán la plantilla de SyE, sus responsabilidades y vinculaciones, los incentivos necesarios para que funcione el SyE, las relaciones organizativas entre los principales interesados del SyE, el tipo de sistema de gestión de la información que debe establecerse, y el presupuesto detallado.

Recuadro 4-4. Ejemplos de declaración de propósitos del SyE

Los propósitos esenciales del sistema de SyE del Proyecto de desarrollo rural SWA, en Armenia, consisten en proporcionar la información necesaria para la gestión orientada al impacto, y hacer que los principales interesados aprendan a mejorar la ejecución del proyecto. El sistema de SyE presentará con regularidad informes sobre la marcha del proyecto a los diferentes grupos de interesados, en un formato apropiado a sus necesidades.

El programa WUPAP, en Nepal, describe del modo siguiente el principal propósito del elemento de SyE participativo (SyEP) y del sistema de información de gestión: “El objetivo del elemento de SyEP consiste en prestar apoyo a la gestión del programa a fin de asegurar el cumplimiento de su estrategia y enfoque, mejorar la capacidad de respuesta, la eficacia y la eficiencia mediante la retroalimentación constante proveniente de los beneficiarios, el personal del programa y otros interesados, y contribuir al aprendizaje de todos los interesados con una política de promoción del diálogo. El objetivo del sistema de información de gestión es prestar apoyo a la gestión del programa para lograr un proceso eficaz de adopción de decisiones y mejorar la capacidad de respuesta de los interesados mediante la recolección, la elaboración y el suministro de información fiable y oportuna”.

El propósito del SyE de un proyecto que promueva el aumento de las capacidades de los principales interesados para la gestión del proyecto podría ser el siguiente: “El propósito principal del sistema de SyE consiste en reforzar la capacidad de los principales interesados de gestionar los recursos sobre los que tienen poder de decisión. El sistema de SyE proporcionará información sobre la calidad de los proveedores de servicios y la marcha del proyecto a los principales interesados, y efectuará análisis para identificar las mejoras concretas. Asimismo el sistema presentará con regularidad informes sobre la marcha del proyecto a los organismos de financiación y a los ministerios responsables”.

Recuadro 4-5. Ejemplos de preguntas de desempeño

Las preguntas de desempeño no tratan solamente de lo que se ha alcanzado; también se pregunta por qué el proyecto ha sido un éxito o un fracaso, y qué se ha aprendido para mejorar la acción futura. Ejemplos de preguntas de desempeño podrían ser:

• ¿Cómo ha cambiado la capacidad adquisitiva de las familias destinatarias en comparación con los grupos no destinatarios? ¿Qué factores externos han influido en los eventuales cambios?
• ¿En qué medida las familias destinatarias están en mejores condiciones de satisfacer sus necesidades de vivienda, educación y salud que las familias no destinatarias?
• ¿Cómo ha cambiado la diversidad, producción y productividad de la agricultura en la zona seleccionada debido a las actividades del proyecto y a factores externos?

Las preguntas de desempeño son necesarias para cada nivel de la jerarquía de los objetivos, pero también para el proyecto en general. Por ejemplo, es muy probable que desee usted formular algunas preguntas acerca de la ejecución del proyecto, como la calidad de las relaciones entre ciertos grupos-objetivo y las ONG encargadas de la ejecución. O quizás podría preguntar: “¿Cómo creen los asociados que puede mejorar la unidad de gestión del proyecto para facilitarles el ejercicio de sus responsabilidades?”. También es conveniente seguir de cerca los impactos imprevistos, preguntando por ejemplo: “¿Hay innovaciones del proyecto que hayan sido adoptadas por personas de distritos vecinos que no pertenecen al principal grupo-objetivo?”

Recuerde que las necesidades de información cambian con el tiempo, por lo que las preguntas de desempeño deberán revisarse. En los proyectos basados en la idea de las preguntas de desempeño, el informe de evaluación ex ante incluye una lista de preguntas e indicadores indicativos. Después de revisar la jerarquía de objetivos con los principales interesados en la fase de puesta en marcha, podrá refinar con ellos estas preguntas indicativas para tener en cuenta las revisiones introducidas en la estrategia del proyecto.
En la mayoría de los proyectos las preguntas de desempeño no existirán (todavía). Para preparar buenas preguntas de desempeño, lo primero es tener una idea muy clara de los objetivos del proyecto. Así pues, el proceso de identificación de estas preguntas con los interesados le ayudará a refinar con ellos el diseño del proyecto.

En los proyectos que reciben apoyo del FIDA, los interesados directos participan cada vez más en la identificación de las preguntas de desempeño y en la selección de los indicadores. El proceso de identificación participativa de las preguntas y los indicadores es muy distinto del proceso que se limita al equipo del proyecto. Ésta y otras cuestiones acerca de las preguntas e indicadores de desempeño se examinan con más detalle en la sección 5.

4.2.3 Recolección y organización de la información

Muchos informes de evaluación ex ante contienen una larga lista de indicadores. Y, sin embargo, en general se presta poca atención a las consecuencias prácticas de la recolección de la información necesaria, por no hablar del modo en que se utiliza para la gestión orientada al impacto. Durante la fase de puesta en marcha, una tarea fundamental de todos los asociados en la ejecución es determinar con un criterio realista la información que puede recogerse dados los recursos humanos y financieros disponibles.

Para cada necesidad de información o indicador, deberá determinarse el procedimiento de recolección y organización de la información. Por ejemplo, el seguimiento de la marcha de un proyecto de desarrollo de infraestructuras de regadío puede requerir que los interesados directos y el personal del proyecto verifiquen si las infraestructuras que ya están construidas funcionan adecuadamente. Esto es relativamente fácil. Sin embargo, para el seguimiento del impacto de ese mismo proyecto –por ejemplo, en el cambio en los ingresos de las familias– es necesario un método distinto. Un posible método es el de las encuestas de hogares. Se trata de una actividad de seguimiento bastante costosa y que lleva tiempo, y que además no facilita la participación de los interesados directos. Una opción distinta podría consistir en efectuar encuestas en las aldeas y celebrar debates abiertos con diagramas de flujo del impacto (véase el anexo D) sobre los cambios registrados en la vida cotidiana debidos al regadío. Otro ejemplo podría ser el seguimiento de la ejecución de un proyecto de constitución de un fondo experimental de desarrollo de la microempresa. Con esta finalidad podrían celebrarse reuniones o talleres periódicos con los asociados en la ejecución y los empresarios.

No sólo deberá elegirse un método distinto para cada indicador, sino que además, generalmente, deberán presentarse varias opciones para cada indicador o información necesarios. El anexo D describe muchos métodos de seguimiento y recolección de información, cualitativos y cuantitativos, y de carácter individual o colectivo, desde simples formularios de registro de los cambios en el rendimiento agronómico para las evaluaciones aperiódicas hasta encuestas de hogares y talleres participativos. Por ejemplo, en vez de una detallada y costosa encuesta de hogares sobre la vacunación infantil, podría organizarse un grupo de discusión con las madres para debatir la extensión de la campaña de vacunación, recabar opiniones sobre el modo en que se presta este servicio, etc. Cada método tiene sus propias ventajas e inconvenientes en materia de costos, fiabilidad de los datos, conocimientos técnicos necesarios y capacidad de cuantificar los resultados y riqueza de la información obtenida.

En el momento de seleccionar el método es especialmente importante saber quién participará en la recolección, la compilación y el análisis de la información. Cuanto más participen los usuarios previstos de los métodos en la selección o elaboración de éstos, más probabilidades habrá de que los entiendan y los usen correctamente. Si los métodos son seleccionados por alguien que no los utiliza, será esencial capacitar a los usuarios en su empleo.

Reunir datos está muy bien, pero cada elemento de información tiene que ser cotejado, quizás resumido y ciertamente analizado por las personas adecuadas. Este proceso deberá planearse en detalle en la fase de puesta en marcha. Con frecuencia el personal sobre el terreno sólo participa en la tarea de recolección de datos, y el papel de los interesados directos se limita a suministrar datos. Para considerar el seguimiento como un proceso de aprendizaje es necesario que el análisis de las medidas y la concertación de acuerdos al respecto tengan lugar a todos los niveles de la jerarquía del proyecto, y con los asociados. Por regla general, la recolección y análisis de la información debe llevarse a cabo con aquéllos a quienes conciernen los datos, los análisis y las decisiones, o sea, en el nivel pertinente. El personal sobre el terreno, por ejemplo, deberá conocer el alcance del proyecto para la división administrativa de la que es responsable, mientras que el director necesitará analizar el alcance de toda el área del proyecto.

En la sección 6 se indican los aspectos prácticos de la recolección y gestión de la información.

4.2.4 Procesos y ejercicios de reflexión crítica

¿Cómo puede participar la gente en la interpretación de los datos derivados de los procesos de SyE y en la evaluación de sus consecuencias para la estrategia y las operaciones del proyecto? La matriz del marco lógico no tiene en cuenta este aspecto del SyE, que raramente recibe la atención que merece durante el diseño del proyecto.

Es posible que en el apartado sobre SyE del informe de evaluación ex ante figure una descripción de los principales procesos y ejercicios de reflexión crítica. Pero no es frecuente. Generalmente, durante la fase de puesta en marcha es necesario planear en detalle estos procesos (cuál será el centro de atención, quiénes participarán, si habrá facilitadores o serán autogestionados, cómo encajan los procesos entre ellos, etc.), y establecer los calendarios (véase el cuadro 4-2). En la sección 8 se examina en detalle la reflexión crítica. El gráfico 2-3 de la sección 2, muestra algunos ejercicios de reflexión colectiva que se celebran durante la vida de la mayoría de los proyectos, y el modo en que se complementan recíprocamente.

La reflexión crítica puede ser formal o informal. La primera puede facilitarse durante las reuniones del proyecto, los talleres con los asociados y los interesados directos, o en el contexto de evaluaciones externas. La segunda puede producirse en los debates continuos entre los interesados del proyecto. Hay innumerables ejemplos del modo en que puede alentarse la reflexión. En el proyecto Cuchumatanes, en Guatemala, la promoción del aprendizaje individual se logró haciendo que el personal de SyE participase en las actividades continuas sobre el terreno. Esto les dio una idea más clara de las operaciones del proyecto, las relaciones y el modo en que los interesados directos generalmente aceptaban y consideraban las operaciones. En el proyecto TROPISEC, en Nicaragua, el extensionista del coejecutor se reúne con las organizaciones de base para analizar la marcha del proyecto y los resultados e identificar posibles acciones y necesidades de recursos para el período siguiente. En el contexto del programa anual de trabajo del proyecto, se espera que todo el personal técnico comparta por lo menos una experiencia significativa de aprendizaje con sus compañeros de trabajo.

Cuadro 4-2. Ejemplo de un programa de reflexión crítica para un proyecto

4.2.5 Comunicación y presentación de informes

El informe de evaluación ex ante habitualmente indica el programa previsto de preparación de informes, así como quién debe recibir un informe y cuándo. A menudo estos informes van dirigidos a los organismos de financiación, por razones de responsabilización. No obstante, también es necesario comunicar las conclusiones de SyE a otros muchos interesados, y por diferentes motivos. Por ejemplo, las consecuencias para las políticas deben ponerse en conocimiento de los empleados públicos, la utilización de los fondos puede comunicarse a los asociados y los interesados directos, y las lecciones aprendidas documentadas acerca de la estrategia del proyecto deberían distribuirse a otros proyectos.

Durante la fase de puesta en marcha, desarrolle en detalle su estrategia de comunicación. Incluya en su elaboración no sólo los informes oficiales sino también los intentos de obtener retroalimentación acerca de las conclusiones provisionales, y discuta las medidas que deben adoptarse.

• Con representantes de todos los principales interesados, confeccione una lista precisa de todos los destinatarios, la información que necesitan, cuándo la necesitan y en qué formato.
• Dedique tiempo a discutir por qué cada una de esos destinatarios necesita información. ¿Para obtener retroalimentación con fines de verificación?, ¿como aportación a los debates sobre las consecuencias para la estrategia y las operaciones del proyecto?, ¿para esclarecer sus responsabilidades?, ¿por razones de responsabilización?, ¿para influir en las actividades sobre el terreno, y obtener más apoyo para ellas?
• Programe claramente las necesidades de producción de información, indicando quién ha de hacer qué y cuándo, a fin de que la información esté disponible a tiempo.
• Organice las reuniones en el curso de los cuales se comunicará y discutirá la información.

En la sección 6 se examinan los principios de la comunicación y los medios de obtener retroalimentación. En el anexo D se indican métodos que pueden resultar útiles para facilitar la comunicación.

4.2.6 Condiciones y capacidades necesarias

En el informe de evaluación ex ante encontrará un presupuesto indicativo para el SyE y una descripción de cómo debería o podría organizarse. Pero poner en funcionamiento el sistema de SyE significa pensar en los incentivos adecuados, asegurarse de que se dispone de las capacidades humanas correctas y suficientes y reflexionar sobre los medios de almacenar y compartir la información. En la sección 2 se expusieron las condiciones y capacidades necesarias para que el sistema de SyE funcione. En la sección 7 se examinan con más detalle. En el cuadro 4-3 figuran las principales preguntas que deben responderse cuando se detalle el SyE para hacerlo operacional.

Discuta las estructuras organizativas adecuadas para el SyE en la fase de puesta en marcha. Esto es fundamental para el éxito o el fracaso del SyE. Es el momento en el que los negociadores han de llegar a una decisión acerca de las responsabilidades y las necesidades de información de cada asociado.

Con frecuencia los proyectos que reciben apoyo del FIDA adoptan uno de los dos métodos básicos de organización del SyE que se indican a continuación:

1. la coordinación del SyE se encarga a un coordinador o unidad especializados en SyE, en el marco de la unidad de gestión del proyecto (y se complementa con contratos externos de SyE), a fin de facilitar el uso rápido de la información por los gestores;
2. el SyE corre a cargo de un grupo independiente de SyE –por ejemplo, se subcontrata a un instituto de investigación o se instala en una dependencia gubernamental– con la intención de conseguir una mayor objetividad y un análisis independiente.

En general, las experiencias de un gran número de proyectos hacen pensar que el SyE es mucho más eficaz cuando los encargados de su aplicación están integrados en las operaciones del proyecto y en el grupo que toma las decisiones. Esto puede complementarse de modo importante con más apoyo externo de SyE. Están apareciendo otros métodos innovadores, que colocan decididamente el SyE bajo el control de los interesados directos o los equipos sobre el terreno (véase el recuadro 4-6).

Cuadro 4-3. Preguntas para orientar la planificación detallada de las condiciones y capacidades del SyE

Una vez se ha completado la mayor parte del plan detallado de SyE, puede plantearse la cuestión del presupuesto. El recuadro 4-7 contiene una lista de los costos probables de SyE. El modo en que calcule los costos de SyE dependerá de que asigne los recursos a actividades específicas de SyE, o incluya el SyE en categorías genéricas como “capacitación del personal”, “talleres participativos”, etc. En la sección 7 se examinan los detalles de la preparación del presupuesto para el SyE.

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4.3 Documentar el plan de SyE

Los proyectos disponen de tres documentos fundamentales que sirven para guiar el SyE:

1. el marco de SyE en el informe de evaluación ex ante del proyecto (una discusión acerca de esta cuestión figura en la sección 3 y en el cuadro 4-1 del apartado 4.2);
2. el manual de ejecución del proyecto;
3. plan o manual de SyE.

4.3.1 El SyE en el manual de ejecución del proyecto

La mayoría de los proyectos destinan tiempo y recursos a la elaboración del llamado “manual (o procedimiento) de ejecución del proyecto”. Se trata de una serie de directrices acerca de los procedimientos contables y financieros, procedimientos de compra, viajes del personal, utilización de vehículos y otros equipos y otros detalles necesarios para el correcto funcionamiento del proyecto.

El plan detallado de SyE puede formar parte del manual de ejecución del proyecto, o acompañarlo en forma de anexo o apéndice. Independientemente de la modalidad que se elija, las directrices de ejecución y las directrices de SyE deberán estar estrechamente vinculadas y, sobre todo, coordinadas. Hay que evitar las contradicciones o las ambigüedades en los dos conjuntos de directrices.

Como los planes de SyE pueden ser abrumadoramente detallados, un resumen será útil para que todos los participantes en el proyecto concentren su atención en sus responsabilidades. Un buen modo de resumir los distintos insumos es incluir un calendario de SyE para todos aquéllos que desempeñen una función importante a este respecto (véase el recuadro 4-8). Idealmente estos calendarios deberán conjugarse con programas semanales y mensuales de actividad, de modo que el SyE pase a formar parte integrante de las actividades.

Recuadro 4-8. Trabajar con un calendario de SyE

4.3.2 Contenido indicativo de un plan de SyE

Un plan documentado es fundamental para mantenerse al corriente de las actividades y los recursos. El plan operacional de SyE sienta las bases conceptuales y, sobre todo, las prácticas de planificación, seguimiento y evaluación del proyecto. En el proyecto Cuchumatanes, en Guatemala, el documento de SyE describía lo siguiente: objetivos, estrategias, metodologías, plan de trabajo, actividades en detalle e instrumentos técnicos que debían utilizarse. El documento definía también los principales conceptos relacionados con el SyE, la matriz del marco lógico rediseñada, el ajuste de los sistemas de recolección de información y la base de datos de los interesados directos.

El plan operacional de SyE será el punto de referencia para los interesados a lo largo de la vida del proyecto. Así pues, ha de ser suficientemente amplio, a macronivel, para ofrecer una imagen clara de las intenciones generales del proyecto y la manera en que el sistema de SyE contribuirá a alcanzarlas. En el micronivel, deberá indicar con bastante detalle los calendarios, responsabilidades, presupuestos, etc., que contribuirán a orientar la preparación del PTPA. Cuando las tareas de seguimiento se lleven a cabo con los interesados locales, estos detalles quizás deban traducirse a su idioma.

Cuadro 4-4. Contenido indicativo de un plan operacional de SyE

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4.4 Calidad de su SyE y necesidad de mantenerlo al día

Una vez cuente con un sistema detallado de SyE, le quedarán por franquear otras dos etapas. Primero, tiene usted que verificar la calidad general del sistema, tal como está diseñado. Segundo, tendrá que mantener al día el sistema para atender a las nuevas necesidades de información, niveles de tecnología y contextos, así como las estrategias y actividades perfeccionadas del proyecto. En el recuadro 4-9 puede verse por qué y cómo un proyecto revisó sus funciones de SyE.

Los criterios típicos para evaluar la calidad de un sistema de SyE son los siguientes:

• utilidad: el sistema de SyE atenderá a las necesidades de información práctica de los usuarios previstos;
• viabilidad: los métodos, secuencias, calendarios y procedimientos de elaboración propuestos son realistas, prudentes y eficaces en función del costo;
• corrección: las actividades de SyE se llevarán a cabo de un modo legal y ético, y teniendo debidamente en cuenta el bienestar de los afectados por sus resultados;
• precisión: los productos del SyE revelarán y darán a conocer información técnicamente adecuada.

Estos criterios también pueden aplicarse cuando se actualice el sistema de SyE.

Así como el proyecto debe adaptarse continuamente, el sistema de SyE deberá también ajustarse y mejorarse con regularidad a medida que el proyecto evoluciona y se adquiere más experiencia (véase el recuadro 4-10). El programa WUPAP, en Nepal, reconocía esta necesidad en su informe de evaluación ex ante: “Teniendo en cuenta que el enfoque del programa se basa en la demanda y la flexibilidad incorporada a los dispositivos de ejecución, el enfoque del SyE y del sistema de información de gestión también será flexible… ya que responderá a las necesidades que vayan surgiendo de retroalimentación e información de los usuarios, diseñando de nuevo su productos a medida que se amplía la visión de los interesados”.

Los debates entre los principales interesados son esenciales para detectar los puntos débiles del sistema de SyE de un proyecto. De los debates con las autoridades estatales encargadas del proyecto APPTDP, en la India, se dedujo la necesidad de emprender un proceso que pudiera documentar los cambios en las distintas aldeas, y los recursos de que se dispondría para atender a las nuevas prioridades. Las autoridades también querían asistencia para sintetizar las lecciones y documentar los impactos del proyecto. Además, sugirieron que se examinasen y modificasen los formatos de seguimiento de la marcha del proyecto para hacer sitio al registro de información cualitativa, además de cuantitativa. Por último, sugirieron que se examinasen los formatos para que se dejaran de recoger los datos que no hubiesen resultado útiles en los últimos diez años de ejecución.

La actualización no sólo se aplica a lo sistemas y procedimientos del SyE basado en el proyecto. Los procesos de aprendizaje de otros grupos de interesados también deben ponerse al día con regularidad (véase el recuadro 4-11).

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Otro material de lectura

Tres sitios web útiles sobre seguimiento y evaluación (en inglés):

Servicio de noticias, listas de discusión, lecturas clave, proyectos, cursos y talleres sobre SyE: http://www.mande.co.uk

Una búsqueda rápida en la siguiente dirección por “PME” (“seguimiento y evaluación participativo”) proporciona enlaces con documentación, listas de documentos y discusiones en línea sobre SyE participativo: http://www.ids.ac.uk/eldis/.

Enlaces sobre SyE participativo en: http://www.worldbank.org/participation/partme.htm; o bien busque por “OED” (Operations Evaluation Department) desde la página principal.

ACTION AID (2000): “ALPS: Accountability. Learning and Planning System” (con Notas de acompañamiento del ALPS), Londres, Action Aid. Descárguelo en inglés y en español en: http://www.actionaid.org/policyandresearch/mae/mae.shtml. O bien póngase en contacto con iau@actionaid.org.uk o Action Aid, Hamlyn House, Macdonald Road, Archway, Londres N19 5PG, Reino Unido.

ESTRELLA, M. y J. GAVENTA (1998): “Who Counts Reality? Participatory Monitoring and Evaluation: A Literature Review”, IDS Working Paper 70, Brighton, Institute of Development Studies – IDS (Instituto de Estudios sobre el Desarrollo – IED). Descárgue éste y otros documentols sobre participación realizando una búsqueda en: www.ids.ac.uk/ids/particip/information/.

HOGGER, R., C. KUCHLI, A. ZIMMERMAN y E. WOKRAL (1997): “Monitoring – keeping in touch with reality”, Berna, Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación. Descárguelo de: www.gtz.de/pcm/download/english/monit_e.pdf

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