| Lista de acciones
- Contactar a la universidad para pedir ayuda de capacitación
y educación ambiental.
- Discutir el problema acerca del propietario del estanque piscícola
con el alcalde.
- Celebrar una reunión con el grupo de jóvenes
y otros miembros de la comunidad.
- Diseñar un plan de incentivos para los que se encargarán
de la plantación y el mantenimiento.
- Establecer un enlace con las ONG para la posible asistencia
del programa de subsistencia.
Indicaciones sobre el uso:
El análisis FODA es un método adaptable y flexible que
permite registrar diferentes puntos de vista y concentra la atención
de los participantes en la acción conjunta.
Este método es útil para promover la aportación
de muchas personas, y ayuda a pensar en posibles soluciones y dificultades,
por ejemplo en el contexto de la planificación estratégica.
Este tipo de análisis puede convertir los errores o deficiencias
en procesos constructivos de aprendizaje, y hacer que problemas complejos
sean más fáciles de resolver en el plazo más breve
posible. Es un útil punto de partida para la autoevaluación
del grupo.
Un análisis FODA puede llevarse a cabo como una sesión
de lluvia de ideas en un grupo reducido o en un taller, o bien como análisis
y síntesis de otra información.
Método 15: Anhelos o visualización
Propósito:
Organizar un debate específico acerca de los anhelos o visualizaciones
compartidas respecto del futuro de un proyecto u otra actividad. Desde
una perspectiva de SyE, es un buen método para identificar indicadores,
saber si los interesados directos creen que su bienestar mejora o no y
ayudar a los interesados a reflexionar sobre la pertinencia de las actividades
basadas en las visiones respecto del desarrollo.
Procedimiento
1. Empiece pidiendo a los participantes que describan cómo les
gustaría que fueran las cosas en el futuro. Las reuniones pueden
celebrarse a nivel individual, de hogar, de grupo de interés, de
comunidad o de organización. Antes de empezar el debate deberá
aclararse a qué futuro se refieren los anhelos, pero un período
de dos a cinco años es suficiente para que los participantes no
se limiten a sus aspiraciones inmediatas de supervivencia, y lo bastante
próximo para que no deje de ser realista.
En términos prácticos, el método se compone de
dos etapas básicas: 1) reflexión personal (15 minutos) y
2) intercambio de ideas en subgrupos y/o directamente en la reunión
plenaria, hasta que se configure un futuro común derivado de las
reflexiones individuales (hasta 90 minutos, si primero se ha celebrado
una reunión de los subgrupos). Habitualmente una pregunta orientadora
facilita la operación a nivel individual y de grupo, como por ejemplo:
“¿Cuáles son las características de la
situación ideal que queremos que exista dentro de 20 años?”
Otro procedimiento es pedir a los asistentes que completen la siguiente
frase:
“Yo sabré que mi visión de esta situación
se ha materializado cuando vea que....”
También es posible promover el debate pidiendo a los participantes
que imaginen que están haciendo una presentación en una
conferencia o ante su comunidad en algún momento futuro (por ejemplo,
dentro de dos años), en la que se explica por qué el proyecto
ha tenido éxito. ¿Cómo verán este futuro mejor?
Ante todo pídales una lista de los interesados que deberían
exponer sus opiniones en la reunión. Divídalos en grupos
pequeños, cada uno de los cuales representará a un interesado
diferente de la zona en que el proyecto ha ejercido actividades, por ejemplo
la entidad oficial, el usuario de los recursos locales, los niños
de la aldea o el organismo de financiación. Esto permitirá
obtener una visualización más completa que la que se obtendría
si cada uno pensase exclusivamente en su condición de miembro del
proyecto o de los coejecutores.
2. Los anhelos pueden escribirse o representarse con un símbolo.
En el curso del debate podrán especificarse los anhelos, con indicación
de plazos concretos para su realización.
3. Una vez que los anhelos se hayan articulado y debatido, podrán
convertirse en indicadores que serán objeto de seguimiento a medida
que vayan realizándose, cambien o parezcan más difíciles
de alcanzar.
4. El debate se repetirá cada 6 ó 12 meses, o con la frecuencia
con que se hayan producido cambios a juicio de los participantes. Los
progresos o los retrocesos en el logro de los anhelos/indicadores tienen
que registrarse adecuadamente durante esos debates en forma de símbolos
o palabras (véase el gráfico D-1 infra).
Durante los debates podrá efectuarse también una comparación
de los anhelos actuales con los expresados en un ejercicio anterior de
seguimiento. Asimismo, es esencial saber por qué se han producido
estos cambios y en qué medida fueron causados por las actividades
del proyecto o por otros factores externos.
Indicaciones sobre el uso:
Este método ayuda a pensar a más largo plazo, más
allá de los problemas cotidianos inmediatos. Ofrece una buena base
para la planificación, ya que se inspira en los anhelos de la gente.
Trabajar a partir de una visualización contribuye a abrir la mente
a otros medios de superar los problemas. Concentrar la atención
exclusivamente en la solución de los problemas a menudo limita
las ideas y hace que se adopten medios rutinarios para resolver los problemas
inmediatos, en vez de imaginar una nueva vía hacia el futuro deseado.
Este método requiere una facilitación adecuada para conseguir
la convergencia de los diversos anhelos expresados por diferentes personas
o grupos.
Obsérvese que cuanto más amplio sea el plazo elegido para
este ejercicio de visualización del futuro, más se transformará
en una fantasía o en algo parecido a una lista de deseos. Si se
fija un plazo de cinco años para este ejercicio, la visualización
tendrá más probabilidades de parecerse a un producto alcanzable.
Ninguna de las dos opciones es mejor que la otra; lo importante es tener
una visualización a largo plazo, y adoptar una actitud bastante
realista sobre ella.
Gráfico D-1. El progreso de una mujer
hacia el logro de un futuro ideal; India10
Método 16: Simulación de situaciones
Propósito:
Alentar a grupos de personas a que escenifiquen momentos de sus vidas
con las opiniones, cuestiones y problemas que sean consecuencia de la
intervención del proyecto, y someterlas a debate. El método
de simulación de situaciones puede ayudar al grupo a identificar
indicadores útiles para el seguimiento o la evaluación y
para los cambios resultantes de la intervención del proyecto.
Procedimiento:
1. Elija el tema central, tanto si se trata de un indicador del SyE como
de una cuestión o una situación que deba escenificarse.
2. Decida quiénes han de participar en la representación.
Si quiere comparar perspectivas distintas, examine con el grupo la posibilidad
de crear subgrupos para que puedan aflorar estas perspectivas. Por ejemplo,
las ancianas, las jóvenes, los ancianos, los jóvenes, los
niños y las niñas pueden exponer sus respectivas opiniones
acerca de los cambios en la comunidad resultantes de la rehabilitación
de la escuela local.
3. Los participantes preparan sus propias representaciones, en el curso
de las cuales exponen sus opiniones y pensamientos sobre el tema que se
considere.
4. El facilitador (o facilitadores) puede registrar las representaciones
por medios escritos, fotográficos y/o de vídeo.
5. A continuación el grupo discute las cuestiones expuestas en
la representación, y se extraen conclusiones.
Indicaciones sobre el uso:
A veces la simulación de situaciones proporciona una información
mordaz o satírica que revela cosas que no se detectarían
con métodos más formales. Este método ofrece un medio
interesante de proceder al seguimiento de las interacciones del grupo
y sus percepciones de los problemas principales. También puede
servir para el seguimiento, muy cualitativo, de los cambios en el uso
de los recursos naturales, por ejemplo pidiendo a los participantes que
incluyan el uso de los recursos, la calidad y disponibilidad, etc., en
la escena que van a representar. La simulación de situaciones puede
ser un buen medio de empezar a identificar cambios que convendrá
seguir con otros métodos.
Algunas culturas se encuentran a sus anchas en las representaciones
teatrales como forma de comunicación, pero otras se sienten incómodas.
Considere la idoneidad cultural de este método. Además,
tenga en cuenta que es muy cualitativo y no será apropiado para
satisfacer necesidades concretas de información.
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D.4. Métodos para la información
distribuida espacialmente
Los métodos de esta sección se refieren a la información
relativa a cualquier cuestión que tenga una dimensión geográfica.
Puede tratarse de la tierra y sus usos, pero también de la salud,
la educación o de cuestiones económicas. Los mapas corresponden
a una zona geográfica, y por consiguiente pueden ayudar a localizar
indicadores biofísicos, económicos y sociales que tengan
una distribución geográfica, y utilizarse para concentrar
la atención a todos los niveles, desde una propiedad agrícola
a los hogares de la comunidad o a una región más vasta.
Los mapas pueden hacerse con los materiales más rudimentarios,
como un palo para dibujar en la arena, y también con las imágenes
más exactas logradas con alta tecnología, que obtiene las
coordenadas mediante el uso del GPS (global positioning system - sistema
de posicionamiento global, véase el recuadro D-11).
Los mapas pueden representar percepciones, estar basados en la memoria
o trazarse con cámaras fotográficas o un programa informático
como el SIG (sistema de información geográfica). También
pueden utilizarse las fotografías aéreas existentes y los
mapas oficiales, si son de la escala deseada y fáciles de comprender
por los participantes.
| |
Recuadro
D-11. Sistemas de posicionamiento global - GPS
El
sistema de posicionamiento global es un procedimiento cada vez más
económico y no muy difícil de utilizar para trazar
mapas con un alto grado de exactitud. Los GPS son instrumentos manuales
que utilizan las señales de una red de satélites para
calcular automáticamente datos precisos sobre coordenadas
geográficas. El receptor referencia su posición respecto
a estos satélites, dando así una medición exacta
de las coordenadas geográficas. Los investigadores y los
interesados pueden utilizar igualmente los receptores GPS para determinar
estas coordenadas. Cualquiera puede trazar mapas sencillos con el
GPS, pero para trazar mapas muy detallados y precisos como los que
se utilizan en el formato de los sistemas de información
geográfica (SIG) (método 19) se
necesita capacitación y un equipo informático complementario.
|
|
Método 17: Trazado de mapas (croquis)
Propósito:
Obtener una representación visual de la información en
un contexto geográfico determinado, sobre la base de las percepciones
de los interesados sobre cualquier tema específico o indicador
que sea objeto de seguimiento y evaluación y que puede ser:
- físico, como los recursos disponibles y su utilización,
las zonas más problemáticas, las innovaciones (propuestas),
dónde hay problemas de degradación de la tierra y dónde
se han observado mejoras, o sobre un tema concreto como los ensayos
del maíz;
- social, como la utilización de los recursos naturales
según la propiedad y el sexo, etc.
Procedimiento:
1. Pida al individuo o grupo que delimite la unidad geográfica
de que se trate. Los participantes pueden decidir cómo hacerlo:
escribiendo sobre papel o utilizando materiales locales como palos, piedras
o semillas. Recuerde que sea cual sea el material elegido, necesitará
siempre una copia en papel para efectuar el análisis comparativo.
Si es útil para el debate podrán añadirse elementos
tridimensionales, transformando el mapa en un modelo en relieve de los
aspectos paisajísticos de los temas en cuestión.
2. Cualquiera que sea el medio elegido, pida a los participantes que
dibujen un plano de la zona local, indicando por ejemplo los caminos,
las ciudades, los ríos y los límites de las propiedades.
Un medio de hacerlo, si se dispone de los recursos suficientes, es proyectar
un mapa sobre una hoja grande de papel e inscribir la información
requerida.
3. Una vez trazado el mapa, que puede ocupar una pared entera, los asistentes
podrán inscribir la información directamente o en hojitas
de papel pegadas al mapa. Deje que los participantes tomen nota de lo
que es más importante para ellos, y pídales más detalles
si falta algo que le interesa. Este procedimiento se emplea para el trazado
de mapas sociales de los niveles de bienestar de los hogares (véase
el método 31).
4. Es posible que deban introducirse varias modificaciones en el mapa
antes de que los participantes acepten el resultado final. Si es necesario,
anote otras cosas, como las cantidades que sean de interés.
5. Una vez trazado el mapa “básico”, en las reuniones
siguientes podrá utilizarse para hacer comparaciones. En el gráfico
D-2 puede verse una de estas comparaciones, en la que se anota en
un mapa de base la condición de los campos antes y después
de la adopción de medidas de conservación de suelos y aguas
en un proyecto en la India. Para obtener mejores resultados, por lo menos
algunos de los participantes en el trazado del mapa deberían participar
también en su actualización durante el siguiente ejercicio
de seguimiento.
Por otra parte, este mismo mapa puede utilizarse para indicar con diversos
colores cada nuevo año o ejercicio de seguimiento. Aunque esta
opción facilita mucho la comparación directa y el análisis
(porque todos los datos están inscritos en un mismo mapa), puede
resultar confuso si se acumulan demasiados indicadores y años de
los datos.
Indicaciones sobre el uso:
Recuerde que sólo es útil analizar con mapas las cuestiones
que poseen una distribución geográfica. Los mapas son útiles
para mejorar el conocimiento de la zona que se está estudiando,
o para proporcionar información e ideas sobre las perspectivas
locales, por ejemplo, de los recursos o el acceso a servicios e instalaciones.
Cuanto mayor sea el número de temas incluidos, más complejos
serán los mapas. Por este motivo, quizás sea preferible
trazar varios mapas con una cuestión o indicador por mapa. No obstante,
esto lleva mucho tiempo y almacenar estos mapas puede resultar difícil.
Los croquis representan el modo en que las personas ven una zona física
o una cuestión determinada y su importancia y, por consiguiente,
no son tan precisos ni a escala tan exacta como los mapas formales. Además,
la gente sólo indicará en el mapa lo que sea de utilidad.
Por ejemplo, mientras que el mapa de una compañía minera
dará importancia a los lugares en que haya yacimientos minerales
y ríos navegables, el mapa local de la misma zona trazado por aldeanos
indicará las zonas comunales, los santuarios, los pastos, los cementerios
y las tierras de cultivo.
Gráfico D-2. Condición de los
campos antes y después de la adopción de medidas de conservación
de suelos y aguas, India11
Método 18: Transectos (recorridos sistemáticos)
Propósito:
Efectuar un recorrido estructurado de un sector para observar sistemáticamente
determinados indicadores (como la incidencia de malezas o la erosión
del suelo, las variaciones en la calidad y cantidad de los recursos naturales
o la utilización de innovaciones en diferentes zonas).
Procedimiento:
1. Sobre la base de los temas o indicadores que deban observarse, decida
quién puede proporcionar información pertinente y variada
para participar en el transecto o quién estaría interesado
en participar. Deberán participar diferentes interesados, como
los interesados directos locales, los dirigentes comunitarios, los agricultores
y también las personas que poseen los conocimientos pertinentes,
los extensionistas, etc. Si el grupo es demasiado grande, habrá
que pensar en dividirlo para que los participantes hagan el mismo recorrido
en grupos distintos.
2. Si dispone de un mapa de la zona, utilícelo para decidir el
recorrido con los demás participantes. Cada vez deberá efectuarse
el mismo recorrido, para mantener estable la base de observación
de los cambios. El tiempo necesario para los transectos puede variar mucho,
de una hora a todo el día, según el tamaño de la
zona, el tipo de transporte y el nivel de detalle que se precisa.
3. Los indicadores que la gente quiere observar, medir, registrar y
analizar ya se habrán identificado, y constituirán la base
de las observaciones y las mediciones hechas durante el transecto.
4. A medida que se desplacen, los participantes podrán recurrir
a su curiosidad para explorar e incluir otras observaciones no previstas.
Los indicadores no han de ser necesariamente visuales, sino que pueden
incluir temas tales como la propiedad de la tierra o las soluciones que
se han ensayado para diversos problemas. Tome buena nota de lo que se
vaya diciendo en las discusiones.
5. Dibuje lo que ha visto, discútalo con un diagrama esquemático
y utilícelo como base para los siguientes transectos de seguimiento.
6. La frecuencia de los transectos variará considerablemente, según
los indicadores elegidos y el ritmo probable de los cambios observados.
Si se efectúa el seguimiento de las plagas, el recorrido podrá
hacerse en un día, mientras que el seguimiento de la erosión
del suelo requerirá tal vez un recorrido cada cuatro o seis meses.
7. Comparar las diferentes observaciones de cada zona sirve de base
para discutir los motivos de los cambios que se han observado. Puede llevar
consigo notas o diagramas de anteriores ejercicios de seguimiento para
refrescar la memoria y hacer posibles las comparaciones inmediatas.
Indicaciones sobre el uso:
Este es un método relativamente barato que proporciona muchas
percepciones valiosas. Puede utilizarse para la recolección de
información cuantitativa o cualitativa.
El dibujo de un transecto suele ser una vista transversal del camino
tomado, con las conclusiones indicadas en un cuadro al pie del mapa. Sin
embargo, si esto resulta demasiado abstracto quizás convenga más
dibujar simplemente el recorrido como una línea en el mapa a vista
de pájaro, y escribir la información correspondiente en
los márgenes.
Método 19: Trazado de mapas mediante
sistemas de información geográfica (SIG)
Propósito:
Utilizar un sistema informático de información geográfica
(SIG) que representa las coordenadas geográficas en un mapa muy
preciso, a fin de incluir información sobre los cambios en los
indicadores geográficos, sociales o agrícolas. Desde una
perspectiva de SyE, un SIG puede ayudar a analizar datos complejos recogidos
con otros métodos, superponiendo las diversas capas temáticas
de información espacial (como la distribución de los bosques,
las densidades demográficas o incluso las actividades de planificación
de la comunidad) para facilitar el examen de las relaciones entre los
diferentes temas. Un SIG puede presentar ciertos datos de SyE con gran
precisión.
Procedimiento:
1. Decida si necesita un alto nivel de precisión. Esto tal vez
sólo sea necesario para algunos estudios de SyE en gran escala
y altamente complejos. Obtener los mapas de base de un SIG puede ser muy
costoso, por lo que para la mayoría de los proyectos la inversión
no estará justificada.
2. Obtenga imágenes de la zona que ha de estudiarse para disponer
de un mapa de base. Cada vez es más fácil obtener mapas
de base en formatos SIG del Gobierno y de otras entidades oficiales. Si
no pueden obtenerse mapas de estas fuentes, habrá que reflexionar
cuidadosamente acerca del tiempo y los recursos que se deberán
invertir para reducir los mapas al formato SIG, o para crear su propio
mapa de base.
3. Una vez haya determinado los indicadores que deben seguirse con otros
métodos, recoja datos sobre dichos indicadores. Cree un sistema
de codificación numérica que represente la información
cualitativa, porque el formato SIG sólo reconoce datos en forma
numérica.
4. Organice la información usando programas informáticos
de SIG (por ejemplo, MAPINFO, ARCVIEW, IDRISI, etc.). Un GPS (véase
el recuadro D-11) le ayudará a producir un
mapa de alta precisión.
5. Presente las imágenes a la comunidad para obtener sus comentarios
y retroalimentación.
6. Repita el proceso periódicamente y adapte los mapas para facilitar
la comparación. Discuta los cambios que sean visibles, por qué
pueden haberse producido y qué ocurrirá a continuación
con las acciones adecuadas o sin ellas. Habrá que organizar un
debate para cada nuevo conjunto de imágenes.
Indicaciones sobre el uso:
Un SIG puede ayudarle a compaginar, analizar y presentar la información.
Con la tecnología del SIG se obtienen mapas representativos de
diversos temas, y capaces de combinar información cualitativa y
cuantitativa. Un SIG puede ser un poderoso instrumento de comunicación
para las actividades de promoción, y facilitar las simulaciones
de posibles diseños.
Sin embargo, la tecnología de los SIG ha suscitado críticas
por sus características cuantitativas y sistemáticas, y
porque precisa de servicios de expertos y de alta tecnología, lo
que hace que los interesados se distancien del proceso de investigación
y adopción de decisiones. No obstante, si el SIG está bien
organizado, su uso puede ser más participativo, incluyendo a los
interesados en el proceso de obtención de datos, presentando las
imágenes para su retroalimentación y debate, y ayudando
a los interesados a adoptar sus propias decisiones de gestión.
Esos datos pueden obtenerse con diversos métodos participativos
(por ejemplo, debates o trazado de mapas).
Aunque se utilice un SIG en un proceso participativo, cuando se incorpora
información descriptiva en un programa de este tipo pueden producirse
pérdidas de detalle. Un SIG no siempre representa tan adecuadamente
la información cualitativa como las explicaciones sociales, económicas
y ambientales de un problema recogidas en las aldeas.
Éste es un método técnico y costoso que precisa
de una cierta capacitación. Estas técnicas sólo deberían
utilizarse si el proyecto puede justificar su costo y dispone de los servicios
de expertos necesarios para utilizar la tecnología.
Método 20: Fotografías y vídeo
Propósito:
Contribuir al seguimiento de los cambios observados en series de fotografías
o secuencias de vídeo tomadas a diferentes niveles (desde una cámara
normal sobre el terreno hasta las fotografías aéreas obtenidas
desde un avión o un satélite espacial). Desde una perspectiva
de SyE, este método puede aplicarse a indicadores específicos
o a preguntas de desempeño, o ser de carácter más
abierto si se le da la cámara a los interesados y se les pide que
evalúen los cambios que, a su juicio, son esenciales.
Procedimiento:
1. Obtenga una serie de imágenes de años distintos, incluida
la situación presente. Muchas entidades oficiales tendrán
en sus archivos fotografías que pueden ser una buena fuente de
datos históricos sobre la utilización de la tierra.
| |
Recuadro
D-12. Algunas indicaciones para hacer series fotográficas
con objeto de evaluar los cambios (algunas sirven también
para las series en vídeo)12
-
Elija un objeto que le sirva de referencia en
el fondo de la fotografía y que sea el mismo cada año,
como por ejemplo una roca, una equis pintada, un poste de electricidad
o cualquier otro objeto que no cambie de sitio.
-
No hace falta un equipo muy perfeccionado.
Puede utilizarse una cámara de 35mm, pero incluso una
cámara barata desechable servirá.
-
Anote cuándo se tomó la foto
y asegúrese de que se sitúa en el mismo lugar
cada vez.
-
Tome la foto en el mismo momento del año
a la misma hora, para facilitar la comparación.
-
Elija el área que enfocar; no trate
de fotografiar una zona demasiado grande.
-
Haga comparaciones con fotos antiguas (fotos
históricas, si existen).
|
|
2. Después de elegir los indicadores para el seguimiento, la
persona o el grupo tomará fotografías o filmará en
vídeo, centrándose en las imágenes que muestren los
indicadores seleccionados.
3. Cuando haya obtenido las imágenes necesarias, discútalas
con personas cuyos puntos de vista sean importantes para comprenderlas
mejor. Entre las cuestiones que podrían debatirse figuran las siguientes:
cuáles han sido los cambios principales, cuál es su alcance,
qué opiniones divergentes se han expresado sobre el cambio, o cuáles
son las causas de los cambios filmados o fotografiados.
4. Vuelva al mismo lugar en momentos clave, como los períodos
en que se elaboran los informes, las épocas de cambio estacional,
inmediatamente después de la germinación o antes de la recolección,
y tome una nueva serie de fotografías o de tomas en vídeo
.
5. Coloque las diferentes series de imágenes una al lado de la
otra (o edite los vídeos para mostrar los cambios en forma secuencial)
y organice un debate sobre las diferencias que puedan observarse, por
qué pueden haber ocurrido estas diferencias, cuál podría
ser la consecuencia, qué acciones serán necesarias, etc.
Estos debates analíticos deberán repetirse para cada nueva
secuencia.
6. Asegúrese de que etiqueta y almacena adecuadamente las fotografías
o cintas de vídeo en un lugar seguro y accesible, para que puedan
compararse con la próxima secuencia de imágenes.
Indicaciones sobre el uso:
Las fotografías y los vídeos pueden combinarse con otros
métodos, como diarios (método 21) o
el método del “cambio más significativo” (método
24). Asimismo, pueden promover la simulación de situaciones
(método 16). Estas imágenes además
pueden utilizarse para captar las diferencias entre la situación
anterior y posterior a una intervención, cosa que es especialmente
útil cuando se difunde información o se hacen presentaciones.
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D.5. Métodos para el
seguimiento cronológico de los cambios
Los métodos basados en el tiempo ayudan a entender los cambios
relacionados con determinados períodos, comparando, por ejemplo,
el mes de septiembre de un año con el del siguiente, el mes de
marzo con el mes de agosto, un día normal actual con un día
normal de hace dos años o, simplemente, verificando qué
acontecimientos importantes se han registrado en los últimos 20
años. Esto no debería confundirse con el hecho de que todos
los métodos pueden repetirse para el seguimiento de situaciones
cambiantes, haciendo comparaciones con un punto de referencia o línea
de base.
Método 21: Diarios
Propósito:
Dejar constancia de acontecimientos, hechos, reacciones u opiniones a
lo largo del tiempo, tal y como han sido registrados por los interesados,
individualmente o en grupo. Desde una perspectiva de SyE, este método
es útil para captar detalles que de lo contrario podrían
perderse y que pueden explicar el contexto en el que se ha producido un
cambio. Este método puede facilitar la comprensión de los
motivos del cambio y utilizarse como punto central de preguntas los indicadores
de desempeño específicos.
Procedimiento:
1. Empezar el diario en las primeras fases del proyecto, a fin de optimizar
el proceso de aprendizaje.
2. Decidir la forma y el tema central del diario, y elegir a alguien
que haga las anotaciones. Los diarios pueden estar más o menos
estructurados, y no se basan necesariamente en indicadores predeterminados,
sino que pueden describir cuestiones generales. También pueden
ser muy específicos, como los que se ocupan solamente de una determinada
variedad de cultivo, o bien pueden describir procesos evolutivos más
amplios.
3. Las anotaciones pueden tomar la forma de documentos escritos, secuencias
grabadas en vídeo, fotografías o grabaciones sonoras. Otra
posibilidad son los diagramas, pero esto llevaría bastante tiempo.
Pueden llevarse diarios de los debates en grupo, por ejemplo en forma
de anexos a las actas de una reunión, o bien pueden escribirlos
los interesados a título individual.
4. Los diarios pueden utilizarse posteriormente en los debates haciendo
que los individuos o los grupos comparen las notas e identifiquen los
cambios que son de especial importancia y requieren la adopción
de medidas.
5. Para la recolección y el análisis de datos y el intercambio
de las conclusiones hacen falta otros métodos, como la medición,
los grupos de discusión y las compilaciones de grabaciones, fotografías
o cintas de vídeo. El diario permanecerá en poder de los
redactores, que podrán comparar los distintos niveles del desempeño
en el tiempo y discutir sus razones.
Indicaciones sobre el uso:
Hay un tipo de diario, denominado “documentación de procesos”,
en el cual se hacen anotaciones durante la vida de un proyecto, acompañadas
de descripciones detalladas de procesos, motivos de los acontecimientos
registrados, problemas y reacciones de la gente, etc. Otra alternativa
aconsejable es el diario de aprendizaje, que utilizan los individuos o
los grupos en sus sistemas de evaluación interna para determinar
qué aprenden, cómo llegan a conclusiones, y qué utilidad
tiene todo ello.
Los diarios son accesibles, ya que son las propias personas o grupos
las que deciden cuándo y cómo han de proceder al seguimiento.
Así pues, es un buen método para la autoevaluación.
Los diarios pueden proporcionar percepciones detalladas y cualitativas,
pero la alfabetización es esencial, como lo es la disciplina para
hacer anotaciones periódicas. Para analizar el contenido de los
diarios se leen pasajes seleccionados; por consiguiente, conviene decidir
de antemano los tipos de anotaciones que se harán.
Método 22: Tendencias históricas
y series cronológicas
Propósito:
Obtener un conocimiento histórico de los cambios secuenciales
que han ocurrido, en relación con determinados puntos de interés.
Desde una perspectiva de SyE, esto podría hacerse con indicadores
específicos, que se utilizarían como temas de debate para
determinar si ciertos cambios pueden atribuirse a las actividades del
proyecto, y enumerar los cambios en un contexto que ayude a explicar los
posibles efectos del proyecto.
Procedimiento: Hay tres modos de registrar los debates sobre datos históricos:
por escrito, en una matriz o en un gráfico. Para preparar una matriz
que resuma las tendencias históricas:
1. Determine los indicadores/acontecimientos que son importantes para
la situación de que se trate.
2. En una hoja grande de papel trace una matriz con filas y columnas.
Indique las fechas en la parte superior: por ejemplo, los encabezamientos
de las tres columnas podrían ser “Hoy”, “Hace
10 años” y “Hace 20 años” (véase
el recuadro D-13 infra).
3. Escriba las cuestiones de interés al margen –como los
principales acontecimientos locales, principales acontecimientos externos,
influencia de personalidades/grupos locales, cambios importantes (sociales,
ambientales, económicos) y tendencias principales– en relación
con las preguntas o indicadores de desempeño convenidos, o simplemente
para entender aspectos específicos del contexto en el que ocurrió
el cambio.
4. Rellene el cuadro con un grupo representativo de personas o con grupos
más o menos homogéneos, utilizando semillas, piedras, números,
etc. El debate tendrá como tema central el modo en que las personas
ven los cambios en relación con las cuestiones enumeradas. Las
cantidades indicadas no son números absolutos sino que constituyen
una comparación del cambio relativo del factor entre un período
y el siguiente.
5. Puede añadir una cuarta columna (“el futuro”)
en la que los participantes indiquen lo que querrían que cambiase
y qué objetivos han fijado para los aspectos que se están
tratando. A continuación los cambios podrán dividirse en
positivos, neutrales o negativos, según cuál haya sido su
impacto en la organización o en la comunidad
| |
Recuadro
D-13. Análisis de la tendencia histórica de los recursos
naturales renovables 13
Pida
a los participantes que enumeren todos los recursos naturales utilizados
por la comunidad para contribuir a los medios de subsistencia locales.
Después de anotarlos en el eje vertical de la matriz, pida
a los participantes que con 10 semillas o pìedritas indiquen
en qué período se disponía de la mejor base
de recursos naturales (en términos de abundancia y/o calidad).
Esto debe de hacerse para cada período (utilizando un máximo
de 10 semillas a la vez). La matriz que figura a continuación
es un ejemplo hipotético.
| Recursos
|
Hoy
|
Hace 10 años
|
Hace 20 años
|
| Seguridad alimentaria
|
XXX
|
XXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Lluvia |
XXX
|
XXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Producción
agrícola |
XXX
|
XXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Fertilidad del
suelo |
XX
|
XXXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Agua para el
ganado |
XX
|
XXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Agua potable
|
XXX
|
XXXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Pastos |
X
|
XXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Hierba
para la techumbre |
XX
|
XXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Ganado |
XXXXXXXXXX
|
XXXXXXX
|
XXXXX
|
| Arboles frutales
|
XX
|
XXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Leña |
XX
|
XXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
| Arboles para
vallas |
XXXXXXXX
|
XXXXXXXXXX
|
XXXXXX
|
|
|
Indicaciones sobre el uso:
Las líneas de tendencias históricas muestran los cambios
de un año al siguiente y, por lo tanto, son un buen instrumento
para el seguimiento a largo plazo de los cambios. Este método puede
estimular útiles discusiones sobre la rapidez y el alcance de los
cambios positivos y negativos, por qué una situación es
como es y por qué ciertos grupos o personas sostienen determinadas
opiniones. Este método confiere una dimensión humana a los
datos.
No obstante, el método sólo proporciona percepciones generales
y los detalles deberán convalidarse.
Las tendencias históricas/series cronológicas son diferentes
de los calendarios estacionales (método 23)
porque muestran una secuencia de actividades o cambio progresivo, mientras
que los calendarios estacionales ilustran cambios cíclicos.
Método 23: Calendarios estacionales
Propósito:
Explorar y registrar datos en períodos distintos (estación,
año, mes o incluso semana) para señalar los cambios cíclicos
desde una perspectiva cronológica. Desde el punto de vista del
SyE los calendarios pueden ayudar, por ejemplo, a determinar si se han
resuelto o no los “cuellos de botella” que se producen periódicamente,
si éstos son imputables al proyecto y cuándo es preferible
proceder al seguimiento o a la evaluación de determinadas preguntas
o indicadores de desempeño.
Procedimiento:
1. Es importante aclarar con los participantes si los calendarios servirán
para el seguimiento de los cambios entre semanas, meses, estaciones o
años. Esto dependerá de los indicadores que se hayan seleccionado
y del ritmo del cambio.
2. Estructure el calendario de manera que indique uno o varios años,
o el número mínimo de meses o estaciones, en los cuales
se prevé realizar el seguimiento. El calendario puede representarse
horizontalmente o en forma de círculo, aunque con este último
sistema puede ser difícil de leer si se efectúa el seguimiento
de muchos indicadores. Los calendarios circulares no son aptos para los
análisis de tendencias de varios años.
3. El calendario puede utilizarse en algunos casos para obtener datos.
Por ejemplo, en las reuniones semanales o mensuales del personal, cuando
se examinan las tareas completadas el mes anterior, estas tareas pueden
anotarse de inmediato en el calendario. Asimismo, si los datos se reúnen
por otros medios, podrá anotarse en el calendario la cantidad correcta
para cada intervalo respecto del cual se reúnen los datos, con
lo que el calendario servirá de formulario de registro.
Una variante con debate colectivo de este proceso consiste en dividir
a los participantes en grupos. Cada grupo selecciona a uno o dos “informantes
principales”, que pueden poseer los conocimientos necesarios y que
son entrevistados por el resto del grupo. Sobre la base de esta información,
cada grupo hace un diagrama de las tendencias y los cambios en esas actividades
y/o acontecimientos durante el intervalo que interesa. A continuación
se presentan los resultados a todos los presentes, para su debate.
4. Cuando se hayan anotado varios datos el calendario mostrará
las variaciones en el tiempo y así estimulará discusiones
para entender cuáles son los cambios y por qué ocurren.
El seguimiento simultáneo de varios tipos de cambios en un calendario
estacional o gráfico de tendencias puede revelar ciertas pautas,
por ejemplo, cómo los períodos de mucho trabajo pueden coincidir
con épocas de endeudamiento, enfermedad y menor asistencia a las
reuniones de grupos. Los datos pueden diferenciarse según la edad
y el sexo. No obstante, la pertinencia de estas variaciones dependerá
por entero del objeto del seguimiento.
Variante “rutina diaria”
Una variante de este método consiste en describir la rutina cotidiana
(o “cómo paso mis 24 horas”), tratando de determinar
pautas diarias de acción. Esto es útil para determinar los
principales “cuellos de botella” en las tareas diarias y el
modo de resolverlos, o para hacer evaluaciones cuantitativas de la mano
de obra y los insumos necesarios para las tareas cotidianas. Se hacen
comparaciones entre la situación actual y anteriores diagramas
para determinar cómo afectan a la rutina los cambios introducidos.
Indicaciones sobre el uso:
El método del calendario es ideal para el seguimiento en períodos
concretos de tiempo, como una estación. Los calendarios estacionales
que incluyen una serie de indicadores pueden revelar las vinculaciones
entre las diferentes pautas de cambio, y pueden ser útiles para
discutir la relación de causalidad de determinados cambios. Los
cambios estacionales son especialmente importantes en las zonas rurales,
porque pueden afectar de modo significativo a la mano de obra, el abastecimiento
de agua, las enfermedades, los alimentos y los ingresos.
Sin embargo, al igual que las tendencias históricas/series cronológicas
(véase el método 22), los calendarios
estacionales no proporcionan necesariamente datos exactos. Quizás
deba hacerse una verificación mediante una medición directa,
por ejemplo del tiempo gastado en ir a buscar agua o la incidencia de
las enfermedades, según el grado de precisión que se desee.
Si se utiliza este método con un grupo, quizás sea difícil
llegar a un consenso sobre un calendario “típico” o
“medio” (particularmente en relación con la rutina
diaria). Quizás sea preferible que cada participante haga un calendario
por su cuenta y luego todos juntos analicen las diferentes rutinas, o
bien seleccionar a una o dos personas del grupo por el procedimiento establecido
en la segunda parte de la fase 3. Debe procurarse que haya pocos sesgos
en la muestra.
Método 24: El cambio más significativo
Propósito:
Identificar casos de cambios significativos/fundamentales –tanto
positivos como negativos– en relación con los objetivos principales,
en vez de tratar de determinar las tendencias relacionadas con un fenómeno
particular. Desde una perspectiva de SyE, este método puede contribuir
al seguimiento de los cambios de conceptos menos fáciles de cuantificar,
como el “fortalecimiento de las capacidades” o “la equidad
de género”.
Procedimiento:
1. Pida a los participantes que identifiquen los aspectos y clases de
cambios que estiman deben ser objeto de seguimiento. Estos son los “dominios”
de cuyos cambios más importantes se procede al seguimiento. Esta
primera fase es útil de por sí, ya que en ella se pide al
grupo que identifique las cuestiones cuyo logro considera de importancia
fundamental; para ello hacen falta claridad y consenso. Estos cambios
pueden estar directamente relacionados con la meta y el propósito
del proyecto, pero también pueden ser cuestiones de carácter
transversal (como la “equidad de género”) que los coejecutores
y el personal del proyecto desean seguir. Algunos ejemplos de dominios
son los siguientes:
- cambios en la participación de las personas en los grupos
de crédito;
- cambios en la sostenibilidad de las instituciones populares y sus
actividades;
- cambios en el uso de enfoques participativos por el personal del
proyecto y los interesados directos;
- cambios en la influencia que ejerce el proyecto en la política
gubernamental.
2. La frecuencia de los debates también tiene que decidirse y
depende del índice de cambio probable en lo relativo al logro de
los objetivos. Algunos cambios necesitarán más tiempo para
ser observados, mientras que otros se registran todas las semanas. Hay
que hacer una pregunta sencilla, por ejemplo: “Desde nuestra última
reunión, ¿cuál ha sido el cambio más significativo
en relación con [INSERTAR EL DOMINIO]?”; o bien “Durante
los tres últimos meses, ¿cuál creemos que fue el
cambio más significativo en [INSERTAR EL DOMINIO]?”
3. Si se celebran debates en grupo, como suele suceder, la necesidad
de llegar a un consenso sobre el cambio o acontecimiento único
permitirá hacer un examen rico y detallado de las experiencias
de los miembros del grupo en el período anterior, y facilitará
un intenso debate sobre las razones de que un cambio sea más significativo
que otro.
4. Las respuestas han de ser verificables y deberán documentarse
en dos partes: 1) una descripción de lo que ha ocurrido, lo suficientemente
detallada como para que otra persona pueda verificarlo si es necesario
(qué ocurrió, con quién, dónde, quién
estaba allí, cuándo se produjo, etc.); y 2) una explicación
del motivo de que este cambio haya sido seleccionado entre todos los demás
cambios propuestos.
5. Las conclusiones guardarán relación con los cambios
o acontecimientos positivos o negativos que se registren como consecuencia
de las actividades del proyecto. Es posible incluir explícitamente
los dos tipos de cambios ?negativos y positivos– en cada dominio.
Cuando se identifiquen cambios negativos, podrán decidirse acciones
para prevenir o rectificar el problema. Si se selecciona un cambio positivo,
podrá llegarse a un acuerdo sobre las acciones destinadas a reforzar
o difundir el cambio.
Indicaciones sobre el uso:
Es una buena idea hacer un ensayo de los dominios antes de finalizarlos,
para asegurarse de que todos los participantes entienden el significado
del dominio relativo al cambio.
Este método no trata de identificar explícitamente el
promedio. Los cambios seleccionados no son representativos, sino que son
los más significativos. Si alguien, por ejemplo un miembro de un
comité de coordinación, desea conocer el alcance de un cambio
en particular, el cambio se convertirá en un indicador al que todos
prestarán atención durante un período determinado.
La versión original de este método se utilizó en
una estructura de organización jerárquica, en la que grupos
de microcrédito identificaron cuatro tipos de cambios. A su vez,
el personal sobre el terreno seleccionó los cambios principales
para cada dominio a nivel de la oficina del proyecto y los remitió
a la sede. En la sede se seleccionaron las historias de cambio de las
diferentes oficinas del proyecto y se remitieron a las reuniones bianuales
de los organismos de financiación. Todas las historias de cambio
(24 en total; 4 dominios x 6 meses) se compaginaron formando cuatro capítulos
de un informe. Esto demuestra la facilidad con que este método
consiguió sintetizar una amplia serie de experiencias, resumiéndolas
en una estructura manejable de preparación de informes y documentación.
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D.6. Métodos para analizar
las vinculaciones y las relaciones
Para todos los proyectos es fundamental comprender los cambios en las
relaciones y las vinculaciones entre los grupos, como los interesados
directos y las organizaciones, y también entre las cuestiones,
las actividades, las causas y los efectos (previstos o imprevistos), los
insumos-productos de los sistemas, los ciclos del producto, los flujos
de recursos o nutrientes, etc. Este grupo de métodos ofrece ideas
sobre el modo de analizar estas cuestiones mediante diversas técnicas
de visualización.
Método 25: Imágenes vivas (o
mapas mentales)
Propósito:
Obtener una representación ilustrada de los elementos que deben
considerarse o que son importantes en una determinada situación
(proyecto), incluyendo a los interesados y las cuestiones, interacciones
y conexiones entre ellos (véase el gráfico
D-3). Desde una perspectiva de SyE, una imagen viva puede contribuir
a identificar los aspectos de una situación que deben ser objeto
de seguimiento, qué indicadores de cambio deben seguirse y/o cuáles
son los principales interesados que deberán incluirse en las actividades
de SyE.
Procedimiento:
1. En una hoja grande de papel y con símbolos, imágenes
y palabras, trace una “imagen viva” (o un “mapa mental”)
de la situación (proyecto/grupo) que desee evaluar. Será
preferible un grupo de cuatro a ocho personas, y la actividad durará
de media hora a dos horas.
2. Empiece pidiendo a los participantes que tomen nota de todas las
entidades físicas implicadas, por ejemplo, las personas más
importantes, las organizaciones o los aspectos paisajìsticos.
3. Pida a los participantes que presenten su imagen viva describiendo
los principales elementos y las vinculaciones más importantes entre
ellos.
4. Si hay más de un grupo, compare sus imágenes y agrupe
las ideas similares y las discrepantes. Esto le permitirá identificar
las cuestiones más importantes que deben debatirse, como los temas
fundamentales en los que debe concentrarse la evaluación, los posibles
indicadores o los principales interesados que deben incluirse en el SyE.
Indicaciones sobre el uso:
Una imagen viva ayuda a entablar la discusión y a conseguir que
los participantes tengan una idea clara de la situación. La imagen
no le dirá lo que ha cambiado, aunque esto puede mencionarse en
el curso del debate, y por ello es preferible utilizarla como un ejercicio
inicial para la revisión anual del proyecto, o para el diseño
del sistema de SyE con los interesados.
Reflexione detenidamente acerca de las personas que deberá incluir
en el grupo. Si quiere que la imagen sea representativa, la composición
del grupo no será la misma que si desea disponer de perspectivas
específicas con fines de comparación.
Método 26: Diagrama de flujo del impacto
(o diagrama de causa y efecto)
Propósito:
Entender las causas o razones de un problema o cuestión determinados,
o identificar los efectos o los impactos de un cambio en particular (véase
el gráfico D-3). Desde una perspectiva de SyE,
este método puede ampliar las percepciones sobre el impacto abarcando
los impactos positivos y negativos, previstos e imprevistos y directos
e indirectos. Ello puede ayudar también a identificar los efectos
generales en que se basan los indicadores que son seguidos de manera más
sistemática o cuantitativa con otros métodos.
Procedimiento:
1. Empiece situando el tema –con símbolos, fotografías
o palabras– en el centro del grupo (en el suelo o en un rotafolio
grande). Para obtener resultados el tema deberá ser específico,
no tan amplio como “degradación ambiental” sino más
parecido a “utilización de curvas de nivel”. Cuanto
más amplio sea el tema, más durará el debate. El
tema puede ser una actividad del proyecto, un acontecimiento, una tendencia
o un fenómeno como, por ejemplo, “utilización de fondos
rotatorios”.
2. Pregunte lo que ha ocurrido como resultado de la actividad (o tendencia/acontecimiento).
Las respuestas, tanto positivas como negativas, son una consecuencia de
esta actividad (tendencia/ acontecimiento) y se anotan con símbolos
o con palabras. En el diagrama se indican con flechas o líneas
que muestren la relación de causa y efecto. Trate de verificar
las consecuencias indirectas o, si alguien menciona una consecuencia indirecta,
pídale que explique su causa más directa. Esto contribuirá
a que el diagrama tome la forma de una serie de relaciones de causa y
efecto.
3. Si hace falta información cuantitativa, podrán hacerse
preguntas sobre las cantidades en relación con cada impacto identificado.
Por ejemplo, si los agricultores dicen “hemos observado un aumento
de la producción”, quizás sean capaces de estimar
o medir el valor de este aumento o el número de agricultores participantes
en los ensayos que han observado el aumento.
4. También puede preguntar si el impacto ha sido el mismo para
todos e indicarlo en el mapa con un símbolo: cada grupo tendrá
su propio símbolo. Por ejemplo, si el control del gorgojo del banano
con un procedimiento no químico necesita una mayor aportación
de mano de obra, indique quién ha proporcionado este insumo –mujeres
u hombres– y cuál ha sido el impacto para las mujeres, los
hombres o los niños participantes.
5. Repita el ejercicio con una periodicidad convenida. Puede hacer comparaciones
con diagramas anteriores para facilitar el debate sobre las razones de
los cambios y la aceleración del ritmo de cambio.
6. Si se confeccionan varios diagramas de flujo con diferentes grupos
y es preciso agregarlos, podrán compilarse en forma de un sólo
diagrama que sirva de base para el debate. Sin embargo, cuando se atribuyen
los cambios hay que proceder con precaución. Al agregar los efectos
en un solo diagrama de flujo, puede perderse precisión porque ya
no se sabe qué grupo identificó qué efecto. Asignando
un color a cada efecto este problema puede solventarse.
Indicaciones sobre el uso:
En estos diagramas las vinculaciones se representan con líneas
o flechas. Si utiliza flechas, asegúrese de que todo el mundo entiende
bien lo que significan, porque las flechas no son un símbolo universal.
Los diagramas de flujo proporcionan una imagen general del cambio desde
la perspectiva de los participantes en el debate. Por consiguiente, haga
una verificación con otros grupos y métodos.
Los diagramas de flujo del impacto sirven para identificar sectores
que pueden mejorarse. Procure no incluir demasiados detalles en los diagramas,
porque es fácil que su densidad sea excesiva para un análisis
adecuado.
Gráfico D-3. Diagrama de flujo del impacto
sobre las consecuencias, desglosadas por sexos, de la disminución
del acceso al agua en Burkina Faso14
Método 27: Diagrama de vinculación
institucional (o diagrama Venn/Chapati)
Propósito:
Ilustrar la medida en que individuos, organizaciones, proyectos o servicios
interactúan entre sí y la importancia relativa de cada uno
de ellos (o sea, la dinámica del poder) para la cuestión
que se está evaluando. Desde una perspectiva de SyE, este método
puede utilizarse en el seguimiento de la calidad de las relaciones y el
modo en que estas relaciones cambian, y en la identificación de
sectores problemáticos que precisan una acción correctiva.
Procedimiento:
1. Empiece asegurándose de que todos entienden bien el tema: que
lo que se está discutiendo es la importancia relativa de grupos/personas/organizaciones
y sus interacciones. El término “importancia” se presta
a diversas interpretaciones: puede referirse a la naturaleza y la calidad
de las relaciones, a la diversidad de las vinculaciones, a las razones
de que se establezcan contactos, o a la frecuencia de los mismos y, más
que discutir acerca de las organizaciones, será preferible hacerlo
sobre los servicios y programas. Así pues, llegue a un acuerdo
previo sobre el significado de “importancia”.
2. Organice un debate general en el que se identifiquen los diferentes
grupos, personas y organizaciones relacionados con el tema. Si entre los
participantes hay muchas organizaciones (más de 15 o 20), tal vez
sea necesario limitar el alcance del debate a fin de disponer de tiempo
suficiente para terminar el ejercicio. Con esta finalidad establezca el
orden de prioridad de los principales grupos/personas/organizaciones y
centre el debate en ellos.
3. Represente cada una de las entidades identificadas con un círculo.
Primero represente el elemento central con el que los otros están
relacionados (por ejemplo, una comunidad de interesados directos, la unidad
del proyecto o un grupo de microcrédito). Puede utilizar círculos
de papel de diferentes tamaños o pedir a los participantes que
los dibujen. El tamaño del círculo es fundamental: cuanto
mayor sea el círculo, más importante será el grupo
para el tema que se está discutiendo. Y cuanto más próximos
estén los círculos entre sí, mayor será la
interacción. Los círculos que se superponen parcialmente
representan grupos o personas con funciones compartidas, y un pequeño
círculo dentro de un círculo más grande es una unidad
inserta en un grupo/organización mayor.
4. Si trabaja con más de un grupo, compare los diagramas y discuta
las diferencias. Otros debates pueden tratar de los sectores donde hay
problemas que deben resolverse, como la resolución de conflictos
o el fortalecimiento de la capacidad organizativa.
5. Los ejercicios de seguimiento posteriores pueden representarse de
una de las dos maneras siguientes:
a) haga un nuevo diagrama para cada ejercicio de seguimiento y compárelo
con diagramas anteriores para analizar los cambios y sus causas.
b) utilice el primer diagrama para debatir en qué y por qué
la situación actual es diferente. Estos cambios pueden representarse,
por ejemplo, con flechas que apunten hacia arriba para indicar el aumento,
o hacia abajo para indicar la disminución, eliminando un círculo,
añadiendo otro, etc.
Cualquiera que sea el método utilizado, habrá que debatir
la calidad, frecuencia, aparición o desaparición de vinculaciones
entre los grupos.
Indicaciones sobre el uso:
Este método, si se facilita bien, proporciona útiles percepciones
de las estructuras de poder y los procesos de adopción de decisiones.
Con él pueden obtenerse imágenes contrastantes de las diferentes
funciones, responsabilidades y vinculaciones, sectores conflictivos y
polémicos y medios de resolver estos conflictos. El método
sirve también para identificar los medios de mejorar las relaciones
de trabajo con otras organizaciones o grupos.
Este método funciona bien al principio del proceso de autoevaluación
porque ayuda a la gente a situarse frente a otros grupos o instituciones
respecto de una cuestión determinada.
El diagrama de vinculación institucional puede ir seguido de
un ejercicio de clasificación, en el que los participantes clasifiquen
por orden de importancia las relaciones y las comparen con el pasado reciente.
- Pida a los participantes que identifiquen todas las organizaciones
o grupos con los que mantengan relaciones de trabajo significativas
(anteriores y actuales). Anótelos en una ficha.
- A continuación los participantes clasificarán estas
relaciones en orden de importancia (según el desempeño
y la viabilidad). Anote las clasificaciones en fichas y colóquelas
en orden decreciente de importancia en el eje vertical de una matriz.
- Defina las relaciones entre las organizaciones (organismos de financiación,
organización comunitaria, apoyo a la capacitación técnica,
etc.) y anote las definiciones en el eje horizontal de la matriz. Anote
una “X” en cada casilla de la matriz que conecta la organización
con el tipo de relación pertinente.
- Elija un sistema de puntuación (por ejemplo, de 1 a 5, o sea,
de 1 = “deficiente, hace falta una mejora considerable”
a 5 = “excelente, casi no hace falta ninguna mejora”). Puntúe
a los grupos o a los individuos en función de la calidad de la
actual relación con cada organización. Indique la puntuación
a la derecha de las “X”.
- A continuación, puntúe las relaciones tal y como eran
en el pasado reciente. Anote estas puntuaciones a la izquierda de las
“X” de la matriz, utilizando otro color. Esto mostrará
cómo han evolucionado las relaciones en el tiempo. En el cuadro
D-3 puede verse la apariencia que tendrá la matriz institucional.
Cuadro D-3. Ejemplo de una matriz institucional
(Nota: puntuaciones a la izquierda = hace tres años; puntuaciones
a la derecha = momento presente)15
| |
Donantes
(sólo finan-ciación de dona-ciones)
|
Organiza-ciones
comun-itarias |
Apoyo
a la capacita-ción técnica |
Constitu-ción
de redes (organiza-ciones paritarias) |
Compe-tición/
Rivali-
dad |
| Organización
1 |
3
X 5 |
|
|
|
|
| Organización
2 |
|
3
X 4 |
|
|
|
| Organización
3 |
|
|
|
4
X 3 |
|
| Organización
4 |
|
|
3
X 3 |
|
|
| Organización
5 |
|
|
|
|
3
X 1 |
| Organización
6 |
|
2
X 3 |
|
|
|
Método 28: Árboles de problemas
y objetivos
Propósito:
Identificar un problema básico y sus efectos y causas subyacentes,
y determinar los objetivos esenciales y las actividades necesarias para
abordar el problema y llegar a un acuerdo al respecto. Este método
contribuye al inicio del proceso de producción o revisión
de una matriz del marco lógico, de un modo participativo y comprensible.
Desde una perspectiva de SyE, este método es esencial en la fase
de puesta en marcha del proyecto para revisar el marco lógico existente
y determinar los objetivos y productos que deberán ser objeto de
seguimiento.
Procedimiento:
Arbol de problemas
1. Empiece organizando una sesión de lluvia de ideas de los principales
problemas planteados, en el marco del análisis de la situación.
Decida con el grupo qué problema se examinará en primer
lugar. Esto no significa descartar los otros, sino simplemente asignar
a uno de ellos la condición de problema básico. Esto suele
formularse en términos bastantes generales, como pueden ser “deforestación”
o “disminución de la seguridad alimentaria”.
2. Dibuje un árbol y anote el problema principal en el tronco.
Si quiere considerar más de un problema, deberá dibujar
un árbol para cada problema. Cada árbol lleva bastante tiempo.
3. Aliente a las personas a intercambiar ideas sobre las causas del
problema principal; puede empezar utilizando los productos de la primera
sesión de lluvia de ideas (véase el método
11). Pregunte cuáles son las causas más graves del problema
principal. Otra posibilidad para evitar que unos pocos participantes dominen
sobre los demás, es distribuir de tres a cinco fichas en blanco
a cada persona y pedirles a todas que anoten una idea en cada ficha. Presente
las fichas y utilícelas como base para el debate sobre la prioridad
de los problemas.
4. Para centrar la atención en las causas subyacentes del problema,
discuta los factores que puedan contribuir al mismo. Compare cada factor
con cada uno de los demás factores y pregúntese: “¿Está
causado por el otro factor o es su causa?”. Si el segundo factor
es la causa, trace una línea entre los dos factores con una flecha
que apunte al primero. Si la causa es el primer factor, trace una línea
entre los dos factores con una flecha que apunte al segundo. Dibuje la
flecha solamente en la dirección del efecto más fuerte.
No utilice flechas que apunten en dos direcciones. Si no existe una interrelación,
no trace una línea entre ambos factores. Cuando termine, los factores
que acumulen el mayor número de flechas que apuntan al exterior
serán generalmente los motores del cambio, las causas subyacentes.
5. Centre la atención en estas causas subyacentes y anótelas
en las raíces del “árbol”.
6. Escriba las razones de cada causa subyacente en la parte inferior
de las raíces. Use las ideas expresadas en la lluvia de ideas.
7. Siga el mismo procedimiento de las fases 2 y 3, considerando cuáles
son los efectos/impactos del problema, y anote los efectos principales
en las ramas del árbol.
8. Anote los efectos secundarios de cada efecto en las ramas secundarias
situadas en la parte superior del tronco, para obtener las cadenas de
relaciones de causa y efecto.
9. Después de este ejercicio, trace un “árbol de
objetivos” con el fin de identificar las acciones necesarias para
abordar los problemas (y sus causas) que se indican en el árbol
de problemas.
Árbol de objetivos
1. Basándose en el anterior árbol de problemas, invierta
todos los problemas a fin de convertirlos en objetivos. Este proceso permite
obtener un “árbol de objetivos”, cuyo objetivo central
es simplemente la imagen inversa del problema central.
2. Pida a los participantes que consideren estos objetivos y discutan
cuál de ellos puede alcanzarse con el proyecto.
3. Los árboles de problemas y de objetivos son el primer paso
hacia la elaboración de una matriz del marco lógico (véase
la sección 3). En el
gráfico D-4 puede verse un ejemplo de árbol
de problemas, con el correspondiente árbol de objetivos, procedente
de Zambia.
Gráfico D-4. Árbol de problemas
con su imagen invertida (árbol de objetivos) de un ejercicio en
Zambia
Indicaciones sobre el uso:
Ambos “árboles” proporcionan una visión global,
pero simplificada, de las relaciones de causa y efecto. De este modo el
proceso de estructuración de un marco lógico puede hacerse
más accesible para los interesados principales (y los otros), con
lo que se facilitará su participación en la revisión
del diseño del proyecto o en la organización de sus propias
actividades.
Este método está más orientado al diseño
del proyecto que al SyE. Sin embargo, es indispensable para las posteriores
sesiones de SyE, ya que la meta, el propósito, los productos y
las actividades deben expresarse con la máxima claridad.
Las vinculaciones se representan con líneas o flechas. Si utiliza
flechas, asegúrese de que todos entiendan su significado, porque
las flechas no son un símbolo universal.
Método 29: Rueda de SyE (o “tela
de araña”)
Propósito:
Proporcionar un índice visual que contribuya a evaluar la cuestión
que es objeto de SyE en relación con sus valores ideales, o comparando
dos o más lugares sometidos a seguimiento y el modo en que cambian
con el tiempo. Este método también puede utilizarse para
determinar si el proyecto alcanza los objetivos previstos o cómo
cambian las capacidades de una organización con el tiempo. Desde
una perspectiva de SyE, la tela de araña ofrece un medio visual
de medir los cambios en las estimaciones de los indicadores elegidos.
Procedimiento:
1. Asegúrese de que el tema que se está evaluando se expresa
con claridad. Por ejemplo, la idea de “la capacidad de una organización”
(véase el gráfico D-5) debe estar expresada
muy claramente de modo que todos los participantes la entiendan. Póngase
de acuerdo con los participantes respecto de los criterios que servirán
para evaluar la calidad del tema. Estos criterios serán, en realidad,
los indicadores. Con esta finalidad puede organizar una sesión
de lluvia de ideas (método 11).
2. Los indicadores seleccionados se disponen en forma de rueda, y cada
indicador es un “radio”, como en la rueda de una bicicleta.
Los radios están a igual distancia uno del otro. Los indicadores
pueden representarse con palabras o símbolos.
3. A continuación, los participantes deberán llegar a
un acuerdo sobre cómo estimar cada indicador, de 0 como nivel más
bajo/peor a 100 (o 25, 10, etc.) como nivel más alto/mejor. No
importa que el 0 esté en el límite exterior de la rueda
y el 100 en el centro, o al revés, siempre y cuando todos los radios
de la rueda sean iguales.
4. Una vez se haya confeccionado la rueda, evalúe cada indicador.
Si lo hace con un grupo, deberá llegar a un acuerdo sobre la puntuación
final (o una puntuación media). Indique el lugar de la puntuación
final atribuida en el radio. A continuación junte todas las puntuaciones,
que estarán marcadas en los radios con puntos, formando una figura
que acabará pareciéndose a una tela de araña. La
tela de araña da una visión rápida y general de las
principales debilidades y fortalezas. Los aspectos más débiles
de la cuestión que se está evaluando son aquellos cuyas
puntuaciones se aproximan más a 0.
5. Las ruedas pueden volverse a utilizar en posteriores sesiones de
seguimiento para comparar los cambios de la situación a lo largo
del tiempo.
Indicaciones sobre el uso:
La tela de araña puede representar las capacidades de las diferentes
organizaciones agrupadas por sectores; esto sirve, por ejemplo, para determinar
la situación general o las necesidades de capacitación de
este sector. No obstante, con ello sólo se obtiene una indicación
de las percepciones y la dirección del cambio, pero no una medida
precisa.
Si se dibujan las ruedas de un tamaño uniforme sobre transparencias,
las evaluaciones de diversas organizaciones/zonas del proyecto/etc., o
de una misma situación en el tiempo, podrán superponerse,
lo que permitirá ver con extremada claridad las diferencias o los
cambios.
Los cambios en la opinión promedio o los puntos de cada indicador
son la base del debate sobre las razones de los cambios. Cuanto mayor
sea el sistema de puntuación, más complejo será y
menos sentido tendrá el debate, ya que los participantes quizás
no puedan indicar las diferencias numéricas exactas, por ejemplo
eligiendo entre 28 y 29 puntos en una escala de 0 a 50. Por otra parte,
si los participantes puntúan en una escala de 1 a 3, será
mucho más fácil llegar a un consenso, pero la respuesta
sólo servirá como indicación de carácter muy
general.
Gráfico D-5. Comparación de dos telas
de araña que representan las capacidades de dos organizaciones
del Nepal en un momento determinado16
Método 30: Diagrama de sistemas (o de
insumos-productos)
Propósito:
Efectuar un análisis detallado de los flujos de insumos y productos
de un sistema (como una explotación, un bosque, una organización
o incluso una región geográfica). Los diagramas de sistemas
pueden ayudar al análisis de los insumos necesarios para que funcione
el sistema, y de sus productos. Desde una perspectiva de SyE, este método
puede contribuir a determinar, por ejemplo, si se están resolviendo
los bloqueos o si aparecen otros, si se consiguen ganancias cuantitativas
en forma de aumentos de la producción, qué insumos impiden
el progreso, etc.
Procedimiento:
1. Empiece representando el sistema en el centro de un tablero, un rotafolio,
una hoja de papel, etc.
2. Pregunte a los participantes cuáles son las actividades principales
de este sistema. Las respuestas se anotan, con símbolos, en torno
al tema central del diagrama, y se enlazarán con flechas. Si las
actividades se anotan, por escrito o con símbolos, en fichas sueltas,
será más fácil ajustar el diagrama a medida que avance
el debate.
3. Pregunte qué insumos hacen falta para cada actividad, y qué
productos se derivan de estas actividades. Estos insumos y productos deberán
anotarse en el diagrama para mostrar las vinculaciones.
4. A medida que avanza el debate sobre los insumos y los productos de
las diversas actividades, cada actividad se convierte en un subsistema
y aparecen vinculaciones entre los subsistemas. Por ejemplo, un producto
de la actividad de producción agrícola, como el forraje,
será un insumo de la actividad de explotación pecuaria.
Si es de utilidad, podrán anotarse también las propiedades
numéricas de los flujos, como por ejemplo el número de días/trabajador
dedicados al huerto familiar o la cantidad de fertilizantes orgánicos
en diferentes parcelas.
5. En cada operación de seguimiento se anotarán los cambios
en los insumos y los productos, bien en el diagrama de sistemas, bien
en un rotafolio adyacente. La comparación de los cambios en los
tipos y cantidades de insumos y productos es la base del debate sobre
sus posibles razones.
6. Si se preparan varios diagramas de sistemas con diferentes interesados/grupos
y es necesario una integración para una comunidad o zona geográfica,
estas integraciones podrán compilarse y vincularse en un sólo
diagrama. No obstante, de este modo se perderán las especificidades
de las condiciones individuales.
Indicaciones sobre el uso:
Hay insumos y productos que pueden determinarse con mayor detalle, por
ejemplo, con un diagrama de flujo de mercancías que sigue el desplazamiento
de las mercancias entre diferentes zonas.
Los análisis de diagramas de sistemas diferenciados por sexo/edad/bienestar
permiten obtener percepciones detalladas sobre cómo los diversos
miembros de un hogar o diferentes tipos de hogares consideran los cambios
y los “cuellos de botella” del sistema.
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D.7. Métodos para jerarquizar
y priorizar
La jerarquización es fundamental para comparar los elementos
de información en base a la solidez, la importancia u otros criterios
definidos previamente. Un modo sencillo de efectuar una jerarquización
es pedir a cada uno de los participantes en una reunión de SyE
que asigne un número, de 1 a 10, a una determinada actividad del
proyecto, según lo que opine acerca de su eficacia. Esto puede
promover el debate de todo el grupo sobre la marcha del proyecto. Llevando
más allá el proceso, y asignando a cada elemento un valor
en relación con los demás, se determinará un orden
de prioridad basado en el peso específico, la fuerza o el valor
relativos de cada uno de ellos.
Método 31: Trazado de mapas sociales
o jerarquización del bienestar
Propósito:
Identificar los hogares con indicadores de las condiciones socioeconómicas
definidos previamente. Este método consiste principalmente en efectuar
una clasificación relativa de las condiciones socioeconómicas
de la gente (o sea, si están en mejor o peor situación económica),
y no trata de hacer una estimación absoluta. Desde una perspectiva
de SyE, este método puede contribuir a determinar qué hogares
se benefician del proyecto, y si estos hogares pertenecen al grupo-objetivo.
Procedimiento:
1. Aclare primero el significado local de “hogar”, ya que
las definiciones locales de términos como “hogar”,
“grupo” o “familia ampliada” varían mucho.
A continuación considere qué se entiende por bienestar en
el plano local. Pregunte si hay diferencias entre los hogares, y cuáles
son. Por lo general esto da lugar a un cierto debate sobre grupos o niveles
amplios de bienestar en la comunidad.
Opción 1. Trazado de mapas sociales
a. Prepare un mapa de base en el que figuren todos los hogares del sector
que se está analizando (por ejemplo, una aldea, una vecindad, una
zona rural, etc.).
b. Pida a los participantes que asignen un código a cada hogar
según su nivel de bienestar, en relación con los otros hogares.
A cada nivel podrá asignársele un símbolo o un color
determinados. Piense en verificar la codificación de cada hogar,
procurando que haya un consenso respecto del código empleado. De
este modo se podrá trazar un mapa de base en el que los hogares
estén agrupados según las diferentes categorías de
bienestar. Incluya una explicación de los símbolos y los
códigos.
c. Pase a considerar los indicadores en que esté interesado (por
ejemplo, “asistencia de los niños a la escuela”, “participación
en una determinada actividad del proyecto”, “miembros de un
grupo de microcrédito”). Codifique cada hogar de acuerdo
con su condición.
d. El mapa de base puede utilizarse para el seguimiento del bienestar
de cada hogar de año en año y para establecer la relación
entre los hogares y los cambios introducidos por el proyecto. Esto permite
examinar si se han producido impactos en el bienestar o en otros indicadores
socioeconómicos considerados y, en caso afirmativo, cómo
pueden afectar estos impactos a los diferentes grupos sociales.
Opción 2. Jerarquización del bienestar con
fichas17
a. El nombre de cada familia se anota en una ficha.
b. A continuación se apilan las fichas de los hogares pertenecientes
a categorías similares. Empiece con dos hogares cualquiera y pida
a los participantes que los comparen para ver cuál es mejor que
el otro. Si sus niveles de bienestar son diferentes se colocarán
en diferentes pilas de fichas. Si son parecidos, estarán en la
misma pila.
c. A continuación se comparan los demás hogares, uno por
uno, con los dos primeros. Esto puede facilitar la identificación
de nuevos niveles, si están en mejor o peor situación que
los hogares ya clasificados. Los nuevos hogares pueden ser identificados
como de un nivel de bienestar similar al de un grupo ya existente de hogares,
con lo que el hogar identificado irá a engrosar la pila de los
otros. Numere cada pila por informante para saber en qué pila fue
colocado cada hogar.
d. Este ejercicio deberá repetirse tres veces, y luego habrá
que calcular la media de puntuación, para eliminar los sesgos de
conocimiento de los entrevistados. El cálculo se hace así:
anote la puntuación de cada hogar para cada informante del modo
siguiente (en la pila 1 están las familias en mejor situación
económica):
Fichas
de hogares apiladas x 100
Número total de pilas
Calcule la media de puntuación de cada hogar dividiendo
el total por el número de puntuaciones. Los hogares deberán
tener dos puntuaciones para ser incluidos, de modo que si sólo
una persona sabe cómo situar un hogar no habrá información
suficiente sobre sus miembros para que pueda incluirse. Anote en las fichas
la puntuación media de cada hogar en números grandes. Coloque
las fichas en orden, desde la puntuación media más baja
hasta la más alta (de mejor a peor situación económica).
Separe en grupos las fichas clasificadas, cuando la agrupación
de las puntuaciones lo permita. Estos grupos podrá utilizarlos
para la muestra.
Indicaciones sobre el uso:
El trazado de mapas sociales puede proporcionar una visión general
de cualquier aspecto socioeconómico, como el liderazgo, las profesiones,
las destrezas y las experiencias de una comunidad, así como su
bienestar. No obstante, la jerarquización del bienestar se basa
en percepciones comunitarias de este concepto, como la condición
social, el tamaño de la tierra y de la familia, los ingresos, etc.
En ambos casos, con su mapa de base y con sus grupos de hogares podrá
concentrar la atención en cualquier cuestión de seguimiento,
como por ejemplo “acceso de los hogares pobres/de medianos ingresos/de
mayores ingresos al suministro de agua y a los servicios de saneamiento”.
Ambos métodos son útiles también para los procedimientos
de muestreo intencional o por cuotas, al hacer una selección a
partir de diferentes niveles de bienestar.
En cada actividad de seguimiento el debate sobre el significado del
término “bienestar” permitirá seguir los cambios
en los criterios de bienestar y comprobar si las aspiraciones de la gente
cambian.
Este método ofrece la máxima utilidad cuando se clasifican
grupos de tamaño limitado. También se puede utilizar en
comunidades más grandes, centrándose en las clasificaciones
específicas de las vecindades, pero será difícil
comparar los resultados entre las secciones.
Cuadro D-4. Ejemplo de un ejercicio de jerarquización
del bienestar en un proyecto que recibe el apoyo del FIDA en una aldea
de Laos
| RICOS
= 2 personas |
MEDIANOS
= 33 |
POBRES
= 18 |
MUY
POBRES = 7 |
| Disponen
de arroz suficiente para 12 meses |
Disponen
de arroz suficiente para 8-12 meses |
Disponen
de arroz suficiente para 3-6 meses |
Disponen
de arroz suficiente para 3 meses |
| Grandes
extensiones de arrozales en el valle (hasta 5 ha) |
Poca
extensión de arrozales (hasta 0,5 ha con 2-3 ha de cultivos
de montaña) |
Pequeña
superficie de cultivos de montaña (0,5-1,5 ha) |
Cultivos muy reducidos de arroz de montaña (menos de 0,5
ha) |
| Poseen
más de 10-15 vacas y búfalos y de 50 a 60 aves de
corral
Tractores manuales o tirados
por elefantes
Tracción animal suficiente
|
Poseen
de 5 a 10 vacas y búfalos, 5 cerdos y de 20 a 30 aves de
corral
A veces poseen un elefante
Poseen bueyes para labrar la
tierra |
Poseen
menos de 2 vacas y búfalos, uno o dos cerdos y 15 pollos
A veces poseen un elefante
(heredado)
Normalmente no tienen bueyes
para labrar la tierra |
Poseen
unos pocos pollos, y a veces cerdos
No tienen arado ni bueyes para
labrar la tierra |
| Casa
de ladrillo permanente, con techado de obra |
Casa
de madera con techumbre de aluminio o de hierro galvanizado
|
Casa
de bambú con techumbre de hierba |
Casa
de bambú en mal estado con techumbre de hierba |
| Poseen
vehículos de 2 ó 4 ruedas |
Poseen
un vehículo de 2 ruedas |
A
veces poseen una bicicleta |
No
tienen bienes |
| A
veces poseen molinos arroceros |
A
veces poseen un molino arrocero |
No
poseen un molino arrocero |
No
poseen un molino arrocero |
| Son
capaces de contratar mano de obra |
No
se contratan como mano de obra y en ocasiones contratan a braceros
|
No
pueden contratar mano de obra |
Principalmente
se contratan como mano de obra |
| No
padecen déficit |
Compensan
el déficit con la venta de ganado y con otros negocios
A veces van a recoger leña
|
Padecen
un déficit constante
Dependen de lo que extraen
del bosque y se contratan como mano de obra |
Dependen
constantemente de los contratos como mano de obra y de lo que extraen
del bosque |
| Gozan
de buena salud |
Tienen
problemas ocasionales de salud |
Están
enfermos con frecuencia |
Padecen
de mala salud |
Método 32: Matriz de puntuación
Propósito:
Hacer una comparación relativa entre diferentes opciones de una
cuestión determinada o soluciones a un problema, y efectuar un
análisis detallado del porqué y en qué medida la
gente prefiere una opción a otra. Las matrices de puntuación
muestran hasta qué punto las opciones cumplen los criterios definidos
previamente. Desde una perspectiva de SyE, este método puede utilizarse
para obtener opiniones, por ejemplo, sobre los diferentes proveedores
de servicios, los distintos tipos de actividades del proyecto que tratan
de mitigar un problema o las diferentes tecnologías (como las variedades
de semillas o las fuentes de agua).
Procedimiento:
1. En primer lugar determine claramente lo que está comparando
y coloque en una fila estas opciones/cuestiones a lo largo de un eje horizontal.
Cuantas más opciones haya, más tiempo hará falta
para puntuarlas; así pues, si es necesario, establezca un orden
de prioridad de los conceptos que deben puntuarse.
2. A continuación, el grupo discutirá las ventajas e inconvenientes
de cada concepto/solución/cuestión a fin de determinar los
criterios que servirán para comparar las diversas opciones. Cada
criterio se situará en el eje vertical de la futura matriz. Si
considera que hay muchos criterios, compruebe que dispone del tiempo suficiente
para concluir el debate o pregunte al grupo los principales criterios
que deban tratarse. Asegúrese de que todos los criterios están
redactados en los mismos términos, positivos o negativos. Mezclar
los dos tipos de criterios causaría confusión en la fase
siguiente.
3. Comience el ejercicio de puntuación comparando los conceptos
para cada criterio. Decida cuál será la puntuación
máxima. Hay diferentes medios de decidir el número de puntos
que usar para clasificar. Se puede fijar un máximo de puntos por
casilla –por ejemplo, 15 como “el mejor”– o especificar
el total de puntos que asignar por criterio entre todas las casillas,
por ejemplo, 25. Los participantes podrán utilizar piedritas, semillas
o números como puntos; un mayor número de piedritas indicará
una puntuación más alta, y por consiguiente una mayor capacidad
de cumplir este criterio. De ordinario, los debates concluyen con un consenso.
Evite las votaciones individuales en el ejercicio de la matriz de puntuación,
porque frustran el propósito de estimular el debate para llegar
a un consenso sobre las opciones preferidas, y explicar las razones de
la preferencia.
Cuadro D-5. Matriz de transferencia de tareas
y responsabilidades18
| Tareas
|
Pasado
(1995) |
Presente
(2001) |
Futuro
(2005) |
| |
Grupo
de aldeanos |
ONG
local
|
Gobierno
local |
Grupo
de aldeanos |
ONG
local
|
Gobierno
local |
Grupo
de aldeanos |
ONG
local
|
Gobierno
local |
| Obtención
de fondos |
|
XXXXX
XXXXX
|
|
|
XXXXX
XXXXX
|
|
|
XXXXX
XXXXX
|
|
| Elección
de instructores |
|
XXXXX
X
|
XXXX
|
|
XXXXX
X
|
XXXX
|
XXXXX
|
XXX
|
XX
|
| Programación
de la capacitación |
|
XXXXX
XXXXX
|
|
XXX
|
XXXXX
XX
|
|
XXXXX
XXXXX
|
|
|
| Actividades
complementarias |
|
XXXXX
XXXXX
|
|
|
XXXXX
XXXXX
|
|
XXXXX
|
XXXXX
|
|
| Organización
de los participantes |
XXXXX
XXX
|
XX
|
|
XXXXX
XXX
|
XX
|
|
XXXXX
XXXXX
|
|
|
| Diseño
de instrumentos de capacitación |
|
XXXXX
X
|
XXXX
|
|
XXXXX
XXX
|
XX
|
XXX
|
XXXXX
|
XX
|
| Evaluación |
XXXXX
|
|
XXXXX
|
XXXXX
|
|
XXXXX
|
XXXXX
|
XXX
|
XX
|
| Total
|
13
|
44
|
13
|
16
|
43
|
11
|
38
|
26
|
6
|
| Porcentajes |
18.5%
|
63%
|
18.5%
|
23%
|
61%
|
16%
|
54%
|
37%
|
9%
|
| Cambio
porcentual respecto a 1995 |
0
|
0
|
0
|
+4.5%
|
-2%
|
-2.5%
|
+35%
|
-26%
|
-9.5%
|
Indicaciones sobre el uso:
Además de la matriz resultante, uno de los aspectos más
útiles de este método son los debates en los que los participantes
llegan a una decisión sobre la puntuación final de cada
opción (y la determinación de los criterios para la puntuación).
En el curso del debate se dan las razones de las preferencias y del rechazo
de las opciones.
La matriz de puntuación puede ser útil también
para identificar los principales indicadores que podrán ser objeto
de un seguimiento periódico con otros métodos. Los indicadores
se seleccionan entre los criterios identificados (o sea, las ventajas
y los inconvenientes de cada opción).
Variantes de este método
Variante A. Matriz de transferencia de tareas y responsabilidades
(como en el ejemplo del cuadro D-5 supra).
Este sistema contribuye a identificar la medida en que las tareas y
las responsabilidades se han transferido de un proyecto al grupo comunitario.
Puede ayudar a identificar los indicadores relativos a esta transferencia
de responsabilidad (o sea, el fortalecimiento de las capacidades) y es
esencial para aclarar la estrategia que ha de seguir la fase de desmantelamiento
gradual.
Procedimiento:
1. Para cada sector de programa del que se ocupe el proyecto, pida a
los participantes que indiquen las principales tareas y responsabilidades
que son necesarias para aplicar un programa eficaz y viable.
2. Anote cada respuesta (en fichas si lo desea) en el eje vertical de
una matriz.
3. Pida a los participantes que mencionen a los principales actores
o grupos de interés que participan directamente en la gestión
del proyecto (donantes, grupos de las aldeas, extensionistas del Gobierno,
apoyo técnico, etc.). Anote estos nombres en la parte superior
del eje horizontal de la matriz.
4. Para cada tarea, pida a los participantes que distribuyan diez lentejas
(o piedritas) entre los diversos actores según su grado de responsabilidad
en una tarea; el número 10 representa la responsabilidad total.
5. Repita el proceso para reflejar la situación del pasado reciente.
Decida junto con los participantes el período para la evaluación
del cambio (por ejemplo, cinco años). Desplace a la izquierda las
fichas de las tareas a fin de dejar espacio para otra sección de
la matriz.
6. Duplique las fichas de los actores y colóquelas en el mismo
orden en la parte superior de la segunda sección de la matriz (véase
el diagrama).
7. Pida a los participantes que coloquen las lentejas debajo de cada
actor, para reflejar la situación anterior.
8. Si hay tiempo, repita el proceso a fin de que los participantes puedan
imaginar cómo será la situación futura. Inscriba
una tercera sección en la matriz y repita el proceso, distribuyendo
las lentejas en función de las expectativas de una futura asignación
de responsabilidades.
Variante B. Matriz de apoyo/autosuficiencia a nivel comunitario
Este método contribuye a la reflexión sobre la autosuficiencia
de la comunidad cuando se proceda al desmantelamiento gradual del proyecto.
Con este método se puede evaluar la eficacia de la estrategia del
proyecto para promover la autosuficiencia y reforzar las capacidades de
los grupos comunitarios con los que se opera. Asimismo, el método
facilita la comprensión del nexo existente entre la creación
de la autosuficiencia y la habilidad del proyecto para lograr un impacto
más amplio.
Procedimiento:
1. Anote en las fichas los nombres de los diferentes grupos de interesados
participantes en el proyecto y la fecha en que empezaron a trabajar con
el proyecto.
2. Anote símbolos o letras en cada ficha que representen las
actividades que va a emprender el proyecto (por ejemplo, capacitación
en gestión, desembolso de los préstamos en caso de crédito,
etc.).
3. Clasifique la fichas en tres categorías según el nivel
de apoyo que haya recibido cada actividad (alto, medio, bajo). Sin embargo,
asegúrese de que explica claramente lo que entiende por “apoyo”
(número de visitas de apoyo, capacitación o financiación
proporcionada, etc.).
4. Introduzca el concepto de autosuficiencia y pida a los participantes
que enumeren las características de la “autosuficiencia”
del grupo; por ejemplo, poder asumir los costos principales de explotación,
planear y efectuar el seguimiento y la evaluación de los programas,
acceder a recursos externos, crear asociaciones, movilizar a los miembros
del grupo en una acción colectiva, aplicar los programas de desarrollo,
elegir a dirigentes representativos, etc.
5. Anote estas características en otra serie de fichas (de diferente
color, una característica por ficha).
6. A continuación identifique los criterios para distinguir entre
los niveles alto, medio y bajo de autosuficiencia en el momento presente.
Pida a los participantes que distribuyan las fichas entre esas tres categorías.
7. Incluya tres filas en el eje vertical de la matriz, correspondientes
al apoyo, “alto”, “medio”, y “bajo”;
en el eje horizontal incluya tres columnas correspondientes a la autosuficiencia,
“alta”, “media” y “baja”.
8. Coloque las fichas en las casillas correspondientes de la matriz.
9. Discuta con los participantes por qué los grupos pertenecen
a una u otra categoría; si el proyecto puede apoyar mejor la autosuficiencia
y cómo, què ocurrirá cuando se retire el proyecto,
etc.
Método 33: Escalas relativas
Propósito:
Hacer una comparación cualitativa relativa entre la situación
“antes” y “después” conforme a indicadores
específicos. Este método puede tener como resultado un diagrama
(como una escala trazada con indicadores representados por símbolos)
o preguntas/indicadores escritos si son difíciles de expresar en
imágenes. Desde una perspectiva de SyE, este método puede
servir para evaluar aspectos cualitativos relacionados, por ejemplo, con
la autoestima de las mujeres, la participación de los grupos marginados
o el fortalecimiento de las capacidades, que de lo contrario serían
difíciles de evaluar.
Procedimiento:
1. En primer lugar, el grupo ha de elegir sus indicadores, que pueden
expresarse en forma de afirmaciones o de preguntas.
2. Hay dos medios de comparar los cambios en el tiempo de estos indicadores.
a. El medio visual, utilizando para cada indicador una escala
en la que cada nivel –en orden ascendente– representa una
mejora:
- En el primer ejercicio de seguimiento se hace una valoración
de cómo los interesados piensan que se hallaban antes del comienzo
de la intervención (que debe anotarse a la izquierda de la escala,
en el nivel que represente mejor la idea). A continuación, a
la derecha de la escala –en el nivel correspondiente– se
anotará la que los interesados creen que es su situación
actual como resultado del proyecto o la actividad.
- En cada ejercicio de seguimiento se efectuará una nueva evaluación
de la colocación de la actividad en las subdivisiones de la escala
para cada indicador objeto de seguimiento.
- Sobre esta base se discutirá por qué se han producido
cambios y qué acciones podrían hacer falta para reforzar
los cambios positivos o frenar el deterioro. Las escalas pueden ser
utilizadas por cada interesado para hacer evaluaciones del cambio y
discutirse colectivamente, o bien el grupo podría discutir las
escalas hasta llegar a un consenso sobre la situación de los
cambios que son objeto de seguimiento.
- En el gráfico D-6 figura un ejemplo del
resultado de un ejercicio con escalas.
b. Utilizar una escala graduada para medir la variación:
- Empiece proponiendo una serie de enunciados acerca de un indicador.
Por ejemplo, si un grupo de agricultores está interesado en que
la “eficiencia de las reuniones” sea un indicador del éxito
del grupo, sus miembros podrían reexaminar el indicador cada
6 ó 12 reuniones, por ejemplo, utilizando el sistema de puntuación
siguiente19:
- 3 puntos: nuestras reuniones son siempre eficientes; utilizamos
bien el tiempo, adoptamos decisiones claras y nuestras decisiones
se ponen en práctica.
- 2 puntos: nuestras reuniones suelen ser eficientes; utilizamos
bien el tiempo, adoptamos decisiones que acostumbran a ser claras,
y nuestras decisiones se llevan con frecuencia a la práctica.
- 1 punto: nuestras reuniones a veces son eficientes; en ocasiones
conseguimos evitar las discusiones innecesarias, podemos tomar decisiones
aunque no siempre están claras para todos, y nuestras decisiones
a veces se llevan a la práctica.
- 0 puntos: nuestras reuniones no son nunca eficientes; pasamos
el tiempo hablando sin tomar ninguna decisión y por consiguiente
no se introducen cambios en la ejecución.
- En cada ejercicio de seguimiento, compruebe cómo varían
en el tiempo las respuestas a una misma serie de preguntas, por ejemplo,
en una escala graduada de 1 a 5 (o de 0 a 3 como en el ejemplo anterior).
- Pida al grupo que llegue a un consenso, o pida a cada persona que
elija, por ejemplo, entre: “estoy completamente de acuerdo”,
“estoy de acuerdo”, “no lo sé”, “no
estoy de acuerdo” y “no estoy en absoluto de acuerdo”
(o “muy satisfactorio”, “satisfactorio”, “insatisfactorio”
y “muy insatisfactorio”).
- Los participantes podrán elegir también entre una serie
de puntos o entre una serie de caras dibujadas con aspecto más
o menos satisfecho.
3. Los grados o posiciones finales en la escala no son el principal
resultado de este método. Lo más importante es el debate
en el que los miembros del grupo llegan a un acuerdo sobre si la dirección
general del cambio es positiva o negativa y, naturalmente, el análisis
del porqué se están produciendo cambios en los números/posiciones.
Indicaciones sobre el uso:
Aunque este método comporta también una jerarquización,
no es igual al de la matriz de puntuación (método
32) porque sólo considera un indicador a la vez, y la categoría
se atribuye comparando la situación pasada y presente respecto
de un sólo indicador.
Gráfico D-6. Ejercicio de escala emprendido
por mujeres para evaluar el impacto de un programa de capacitación20
Método 34: Gráficos de jerarquización
y de bolsillos
Propósito:
Evaluar los cambios o las pautas en la opinión general de las
personas respecto de una lista de opciones, mediante un proceso único
generalizado de jerarquización. Desde una perspectiva de SyE, este
método es útil para determinar lo que las personas piensan
de una lista de opciones comparables, relacionadas por ejemplo con la
adopción de decisiones en una organización local o con las
prácticas personales respecto de cualquier tema, como la ordenación
de la tierra o la higiene personal (véase el recuadro
D-14).
Procedimiento:
1. Haga una lista completa de las opciones para el tema objeto del seguimiento
(variedades de maíz, fuentes de crédito, medidas de control
de la erosión, etc.).
2. Cuando el ejercicio se realiza en grupo, hay dos medios de hacer
la jerarquización:
- Uno consiste en que cada participante ordene su propia lista de opciones
y a continuación se calcule la media de cada opción, para
llegar a una jerarquización colectiva.
- El otro es que el grupo llegue a un consenso en el debate sobre el
orden relativo, y determine una jerarquización colectiva.
Es evidente que la segunda opción se prestará más
a debate que la primera y facilitará que predominen los participantes
más enérgicos.
Una tercera opción, de carácter más visual y general,
consiste en pedir a los participantes que atribuyan un peso o “valor”
relativo a cada opción mediante un número de piedritas,
un montón de arena o un segmento de un diagrama de sectores. Esta
claro que este sistema sólo permitirá hacerse una idea muy
general de las preferencias y prioridades, pero en algunos casos puede
ser bastante preciso. Si se utilizan diagramas de sectores para reunir
datos reales, generalmente sólo representarán percepciones
muy aproximadas de la jerarquización de los participantes. Sin
embargo, un diagrama de sectores también puede utilizarse para
registrar conclusiones precisas, ya que los segmentos radiales pueden
representar porcentajes exactos basados en datos obtenidos por otros medios.
Una cuarta opción es la del gráfico de bolsillos, que es
un gráfico con un bolsillo para cada opción. Identifique
primero las diferentes opciones que desea evaluar. Anote cada opción
en la parte superior de la columna, por escrito o con un símbolo.
Si quiere proceder al seguimiento de la frecuencia, por ejemplo, de ciertas
prácticas de salud o de uso de la tierra, inserte tres o más
filas (cada una con un bolsillo) debajo de las columnas, con los epígrafes
“siempre”, “a veces” y “nunca”. En
este caso, pida a cada participante que deposite un voto para cada práctica/hábito
en el bolsillo correspondiente. Si quiere proceder al seguimiento, por
ejemplo, de la participación de diferentes grupos en la adopción
de decisiones, el símbolo correspondiente a los grupos se insertará
en la parte superior del gráfico. Decida luego los aspectos de
la adopción de decisiones que han de ser objeto de seguimiento.
Estos aspectos pasarán a constituir el eje vertical de la matriz,
es decir, la columna. Cada casilla del gráfico tiene un bolsillo
en el que se depositan los votos.
3. Si la privacidad es necesaria , recoja los votos haciendo circular
los bolsillos entre los asistentes, o indicando a los participantes que
acudan uno a uno a depositar su voto en un trozo de papel o con una piedrita
o una semilla.
4. Cuente los votos y discuta el resultado con los demás.
5. Si quiere hacer un análisis desglosado por sexos u otras categorías,
utilice códigos diferentes para hombres y mujeres en las papeletas
de votación.
6. Otra posibilidad es que el grupo discuta cada cuestión hasta
llegar a un consenso.
7. En cada evento de seguimiento se hace una nueva jerarquización
y se compara con las anteriores. Aproveche la comparación con los
resultados de eventos anteriores para discutir los cambios y sus posibles
causas, y qué acción futura o ajuste de la actividad se
requiere.
8. Una variante de este método es el sistema llamado “de
las cien semillas”. Con este sistema un individuo o un grupo puede
indicar una distribución porcentual aproximada, representada visualmente
en un diagrama de sectores. Distribuya a la persona o al grupo 100 semillas,
lentejas o piedritas, que representarán la suma total del tema
que se está examinando (por ejemplo, fuentes de ingresos, principales
partidas de gastos, tipos de servicios sanitarios, fuentes de combustible,
etc.). Discuta primero el tema para enumerar todos los conceptos, por
ejemplo, todas las fuentes de ingresos o todos los tipos de servicios
de salud utilizados. A continuación la persona o el grupo dividirá
las semillas por conceptos para indicar la distribución relativa.
Por ejemplo, ¿qué proporción del total (100%) de
los ingresos procede de cada fuente de ingresos, y qué proporción
de las necesidades sanitarias (100%) está cubierta por el servicio
de salud?. Estos porcentajes pueden indicarse en un diagrama de sectores,
si se desea.
Indicaciones sobre el uso:
Este método es especialmente útil en situaciones en las
que el tema evaluado es delicado y las personas son reacias a exponer
públicamente sus opiniones.
Este método es similar al de la matriz de puntuación (método
32), y al de las escalas relativas (método
33). No obstante, con la matriz se compara la clasificación
de una serie de opciones distintas en relación con muchos criterios,
y las escalas evalúan una opción a la vez, mientras que
con los gráficos de jerarquización y de bolsillos se hace
una sola jerarquización general de una lista de opciones. Mientras
que la matriz de puntuación es ideal para seleccionar la mejor
opción entre varias, desde una perspectiva de seguimiento un ejercicio
de jerarquización ayuda a evaluar los cambios en la opinión
general de la gente acerca de las opciones.
Un gráfico de bolsillos es más complejo que una jerarquización
simple, porque se usa para hacer una serie de jerarquizaciones generales,
pero también es más preciso porque permite evaluar el porcentaje
de personas que comparten determinadas opiniones. Las anotaciones en el
gráfico de bolsillos suelen ser
de carácter individual y por consiguiente se prestan menos al debate
que en la matriz de puntuación. Sin embargo, el análisis
posterior de los resultados con el grupo de participantes promoverá
la reflexión colectiva y contribuirá a dar sentido a los
datos.
| |
Recuadro
D-14. Ejemplo del Programa de agua y saneamiento del Banco Mundial21
Con
objeto de determinar las pautas del comportamiento higiénico
en un programa de agua y saneamiento, se pide a la gente que dé
información (detrás de una pantalla) sobre el lugar
en que hacen sus deyecciones. Se emplea una serie de imágenes
para ilustrar los lugares utilizados en el eje horizontal y se incluyen
imágenes de diferentes miembros del hogar (mujeres, hombres,
jóvenes de ambos sexos y niños de pecho) en el eje
vertical. Esto puede efectuarse “antes” y “después”
de la introducción de un programa de saneamiento, para determinar
si ha cambiado la higiene personal, y cómo. |
|
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ESTRELLA, M. (ed.) y con J. BLAUERT, D. CAMPILAN, J. GAVENTA, J.
GONSALVES, I. GUIJT, D. JOHNSON y R. RICAFORT (2000): Learning from Change:
Issues and Experiences in Participatory Monitoring and Evaluation, Londres,
Intermediate Technology Publications, Ltd.
GEILFUS, F. (1997): 80 herramientas para el desarrollo participativo:
diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación,
San Salvador, IICA-GTZ.
GUBBELS, P. y C. KOSS (2000): From the Roots Up: Strengthening Organizational
Capacity through Guided Self-Assessment, Oklahoma City, World Neighbors.
GUIJT, I. (1998): Participatory Monitoring and Impact Assessment of
Sustainable Agriculture Initiatives: an Introduction to the Key Elements,
SARL Discussion Paper No. 1, Londres, IIED.
HERWEG, K. y STEINER, K. (2002): Instruments for Use in Rural Development
Projects with a Focus on Sustainable Land Management, Volume 1: Procedure
and Volume 2: Toolbox, Berna, Centro para el Desarrollo y el Medio Ambiente.
El documento puede descargarse en: http://www.cde.unibe.ch/programmes/mandates/man21_1.html
(español e inglés).
IIED: PLA Notes (Participatory Learning and Action Notes, antes RRA
Notes), publicación trimestral, Londres, Instituto Internacional
para el Medio Ambiente y el Desarrollo (IIED). Dirección electrónica:
sustag@iied.org o sitio web: http://www.iied.org.
Gratuito para Asia, Africa y América Latina.
FIDA, ANGOC e IIRR (2001): Enhancing Ownership and Sustainability: A
Resource Book on Participation, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola,
Coalición de ONG de Asia para la reforma y el desarrollo rurales
e Instituto Internacional de Reconstrucción Rural.
PRETTY, J.N., I. GUIJT, J. THOMPSON y I. SCOONES (1995): Participatory
Learning and Action: A Trainer’s Guide, Londres, Instituto Internacional
para el Medio Ambiente y el Desarrollo (IIED).
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1/
FIDA, ANGOC e IIRR (2001). Véase
Otro material de lectura.
2/
Gosling, L. con Edwards, M. 1995. Toolkits: A Practical Guide to
Assessment, Monitoring, Review and Evaluation. Save the Children
Development Manual 5. Londres: Save the Children-UK.
3/
En esta Guía no se consideran los elementos matemáticos
del ACB. Los trabajos siguientes tratan de esta cuestión con
mayor detalle: Gittinger, J.P. (1982). Economic Analysis of Agricultural
Projects. Baltimore y Londres, Johns Hopkins University Press;
Kuyvenhoven, A. y Mennes, L.B.M. (1985). Guidelines for Project
Appraisal: An introduction to the principles of financial, economic
and social cost-benefit analysis for developing countries, La Haya,
Oficina de Prensa del Gobierno. Un enfoque más participativo
y basado en los proyectos se encuentra en: James, A.J. (2001):"Building
Participation into Benefit-Cost Analysis". págs. 255-262,
en FIDA, ANGOC EIIRR. (2001)(véase
Otro material de lectura).
4/
Véase también,
en Otro material de lectura: FIDA, ANGOC e IIRR (2001), págs.
255-262.
5/
Adaptado de Broughton, B. y Hampshire, J. (1997). Bridging the Gap:
A guide to monitoring and evaluating development projects. Canberra:
Australian Council for Overseas Aid
6/
Gubbels y Koss (2000), 26, véase
Otro material de lectura.
7/
Procedente de Feuerstein (1986), en forma modificada; véase
Otro material de lectura.
8/ Pretty et al. (1995), véase
Otro material de lectura.
9/
IIRR (1998). Participatory methods in community-based coastal resource
management, vol. 2, pág. 31. Cavite:Intituto Internacional
de Reconstrucción Rural.
10/
Noponen, H. (1997):"Participatory Monitoring and Evaluation. A
Prototype Internal Learning System for Livelihood and Micro-credit Programs."
Community Development Journal 32 (1): págs. 30-48.
11/
Shah, P., G. Bharadwaj y R. Ambastha (1991). "Participatory Impact
Monitoring of a Soil and Water Conservation Programme by Farmers, Extension
Volunteers and ADRSP in Gujarat." RRA Notes 13,
págs. 86-88.
12/
Freking, B. (1999):"Tips for Photo Monitoring". Close
to the Ground 1(1), pág. 3.
13/
Gubbels y Koss (2000), 161; véase
Otro material de lectura.
14/
Guijt, I. (1996):"Questions of Difference: PRA, Gender and Environment"
(video de capacitación), Londres, Instituto Internacional para
el Medio Ambiente y el Desarrollo (IIED).
15/
Gubbels y Koss (2000),
141, véase
Otro material de lectura.
16/
Pederson, L.M. (1997); Monitoring Community Groups' Capacities:
A Pilot Project in Syangja and Mahottari Districts, Kathmandu:
CARE Nepal. pág. 9.
17/
Grandin, B.E. (1988): Wealth Ranking in Smallholder Communities:
A field manual. Londres: Intermediate Technology Publications,
Ltd.
18/
Gubbels y Koss (2000), pág. 155, véase
Otro material de lectura.
19/
Basado en Uphoff, N. (1991): "A Field Methodology for Participatory
Self-Evaluation". Community Development Journal 26 (4).
20/
DANIDA. (1994): Impact Assessment - Women and Youth Training/Extension
Program (WYTEP) India, Copenhage, Ministerio de Relaciones Exteriores
de Dinamarca, pág. 90.
21/
Dayal, R., C.van Wijk y N. Mukherjee (2000). Methodology for Participatory
Assessment with Communities, Institutions and Policy Makers, Washington,
DC., Banco Mundial.
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