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En règle générale, la mise en oeuvre des projets et leur supervision sont guidées par le programme d'activité et de dépenses défini dans le Rapport de préévaluation (RPE), dont les tableaux de coûts par année et les programmes de décaissement par catégorie apparaissent comme les références principales des décideurs. Inversement, l'approche des objectifs de développement et les effets réels sur le groupe cible ne sont que rarement des critères de décision des Directeurs de projet et des superviseurs. L'insuffisance du suivi des effets et impact et le peu d'attention accordée aux informations produites (ou non produites) par les cellules de suivi-évaluation (S&E) sont autant d'indications que l'ordre d'importance des informations prises en compte dans les décisions de gestion est fréquemment l'inverse de la hiérarchie "objectifs/résultats/activités/ moyens" telle qu'elle apparaîtrait dans le Cadre logique du projet.
Cette attitude, qui se comprend en phase de démarrage, avant que les hypothèses de conception aient été soumises à l'épreuve des faits, a tendance à perdurer jusqu'à la première évaluation externe. Elle correspond à un modus operandi laissant peu de place à la validation des hypothèses initiales, à l'apprentissage par l'action, au réajustement de la conception en cours de mise en oeuvre et à la participation des bénéficiaires aux décisions. Elle repose sur un partage strict des responsabilités entre bailleur (conception et évaluation), direction du projet (exécution/administration) et IC (contrôle de l'exécution en fonction du RPE). Ce partage des responsabilités et des pouvoirs est difficilement compatible avec une "gestion par objectifs" et avec une démarche participative. Il prive la fonction de S&E interne d'une bonne partie de sa raison d'être.
La sur-valorisation de la fonction de conception/programmation initiale, le principe de sous-traitance de la supervision et l'obstacle statutaire à l'intervention directe du FIDA dans la mise en oeuvre des projets ont pour conséquence qu'aucun des différents partenaires n'est finalement responsabilisé et jugé sur les résultats des projets en termes de développement. Une leçon que l'on peut tirer de nombreuses évaluations en Afrique est que ce partage strict des fonctions/responsabilités de conception et d'exécution et les pratiques d'"administration de projet" qui en découlent sont:
i)
peu adaptés dans des pays où l'instabilité économique et politico-institutionelle
ainsi que le manque de coordination des aides extérieures peuvent sévèrement
affecter la validité des conceptions initiales les meilleures;
ii) particulièrement inadaptés dans des projets difficiles ou innovatifs, dont le succès dépend largement d'une capacité de dialogue et d'"ingéniérie sociale" exigeant qu'une grande marge de manoeuvre soit laissée aux acteurs locaux et aux gestionnaires de terrain;
iii) contradictoires avec la volonté de renforcer la participation des populations dans la conception des projets, cette participation ne pouvant se manifester qu'au cours de la mise en oeuvre, lorsque les partenaires (équipe du projet et communautés bénéficiaires) sont mis en présence ;
iv) contre-productifs dans des pays où les comportements administratifs dominants, le clientélisme et la faiblesse des contre-pouvoirs en milieu rural sont déjà déresponsabilisants.
Une gestion (management) des projets en fonction de leurs objectifs de développement et des intérêts du groupe cible serait facilitée par:
- une formulation plus claire des objectifs des projets, de leur hiérarchie et des indicateurs de suivi correspondants dans les RPE et au cours des séminaires de démarrage, en recourant notamment à la méthode du Cadre logique. Simultanément, davantage de souplesse dans la programmation des actions et l'affectation des ressources, ce qui nécessite des procédures simples et rapides de ré-ajustement ou de reformulation en fonction des résultats obtenus ("learning project") et des sollicitations des populations;
- des RPE conçus davantage en fonction des besoins des gestionnaires de projet (en particulier, davantage de précisions sur les méthodes de diagnostic rapide et de programmation participative);
- une plus grande attention, notamment de la part des missions de supervision, accordée au suivi des effets et de limpact et à l'évaluation participative, et à l'utilisation de leurs résultats dans les décisions de programmation;
- une reconnaissance formelle des organisations populaires indépendantes, de plus en plus nombreuses et représentatives en Afrique de l'ouest, et leur association aux comités de pilotage des projets et aux missions de supervision.
Cet enseignement a été tiré de nombreuses évaluations de projet et dépasse le cadre régional ouest-africain. Des conclusions et recommandations similaires ont été obtenues notamment par les Country Portfolio Evaluation (CPE) du Bangladesh (1994) et du Pakistan (1995).
