Resumen del informe de evaluación a mitad de período, Diciembre, 1993

El proyecto está localizado en las provincias de Cinti Norte y Sur, del departamento de Chuquisaca, en la región austral de Bolivia. Abarca una superficie de 621 354 ha. con una topografía abrupta con pocas llanuras, con altitudes que van de 2 000 a 3 000 metros sobre el nivel del mar. La pluviosidad anual es escasa, oscila entre 300 mm. en el oeste y 800 mm. en el este. La temperatura media varía por zonas entre 12 y 15 grados.

Las principales características demográficas del lugar son la dispersión de la población y la escasez de centros poblados. En 1983-1984 vivían en la zona 13 300 familias, con una densidad de 9.9 hab/km². El 80% de la población se dedica a actividades agrícolas. La población rural está formada principalmente por campesinos independientes que poseen pequeñas parcelas de tierra. Estos pueden clasificarse en tres segmentos: 1) con tierras de no más de una ha. (o sin tierra), que tienen que completar sus ingresos mediante trabajo migratorio; 2) pequeños agricultores que migran sólo ocasionalmente; y 3) los que poseen las mejores tierras y utilizan algunos insumos modernos e incluso operan como intermediarios. Este último es el segmento más pequeño. Las organizaciones en esta zona son débiles si se considera su capacidad de movilizar a sus miembros, aunque ofrecen buenas posibilidades de trabajo por los fuertes vínculos al interior de la comunidad campesina.

Zona aislada: falta de buenos caminos, de medios de comunicación y extensión y falta de crédito y de servicios básicos (salud, educación, vivienda, etc.).

Objetivos del proyecto y diseño

Grupo objetivo

Las actividades del proyecto debían concentrarse en agricultores con menos de 10 ha., es decir, 6 441 familias (30 270 personas), de las cuales 4 260 serían beneficiarios potenciales del crédito. Los beneficios derivados de la acción del proyecto llegarían al grueso del grupo objetivo. La consolidación de redes de comercialización, la extensión agrícola y la vertebración vial, excederían la acción del proyecto a círculos mayores que los constituidos por los beneficiarios directos.

El ingreso familiar medio anual del grupo objetivo se había estimado en menos de USD 300 (USD 60 'per cápita'). Ello se atribuye al reducido tamaño de la propiedad, a los bajos niveles de tecnología y capitalización y al aislamiento de la zona. Los ingresos provenientes de la producción ganadera son bajos, debido a la pobreza de los pastos y a las características genéticas del ganado. Sin embargo, los animales se consideran principalmente como "bancos de ahorro" para su utilización en situaciones de emergencia.

Objetivos y componentes

Los objetivos del proyecto se orientan a resolver en forma combinada los problemas que limitan el desarrollo de la zona. Se trata de elevar la producción y la productividad de los pequeños productores y mejorar de esa forma sus ingresos, empleo, niveles de nutrición y condiciones de vida.

Para cumplir esos objetivos, el documento de Evaluación ex-ante consideró la ejecución de los siguiente componentes: a) crédito supervisado; b) extensión agrícola y suministro de semillas; c) promoción y comunicación por radio; d) infraestructura de apoyo a la producción (caminos, riego y edificaciones); e) asistencia alimentaria; f) administración del proyecto; g) asistencia técnica externa; y h) seguimiento y evaluación.

Supuestos y efectos esperados

Se propusieron los siguientes objetivos específicos: a) aumento de los recursos productivos, en especial el crédito, la capacidad tecnológica y la tierra bajo riego; b) mejora en el suministro de insumos; c) diversificación de la producción a través del fomento del cultivo de frutales; d) aumento de las oportunidades de empleo a través del desarrollo de la producción y la racionalización de la comercialización; y e) mejoras en las comunicaciones viales y en la infraestructura de servicios.

Los objetivos se fundamentaban en un diagnóstico que estimaba que la condición de extrema pobreza de los campesinos del área se debía a la limitada disponibilidad de recursos de agua y suelo, en el empleo de inadecuadas prácticas agrícolas, en la falta de acceso al crédito y asistencia técnica y en una precaria infraestructura económica y social.

Por otro lado, la propuesta partía del supuesto general de que en el país existían condiciones económicas favorables para la obtención de la contraparte local y para el desarrollo de mercados dinámicos y crecientes, que absorberían la comercialización de productos del área.

Además, se partía del supuesto de la existencia de un "stock" suficiente de tecnología adecuada a la zona, susceptible de ser transferida a los agricultores, a través de procesos de promoción, capacitación y extensión, por lo que no se incorporaron en la propuesta acciones de investigación.

Evaluación

Contexto de la implementación y su evolución

La década en la que se generó y negoció el proyecto coincidió con una etapa bastante crítica e inestable e la historia de Bolivia. Se pueden distinguir tres fases: 1) hiperinflación y drásticas devaluaciones en el tipo de cambio (1983-1985); 2) estabilización con austeridad, con una fuerte restricción monetaria y fiscal (1986-1988); y 3) aplicación de nuevas medidas de corte neoliberal (1989-1992), cuando se cierran o reestructuran varias instituciones públicas. A partir de 1986 la agricultura presentó rasgos de deterioro de los términos de intercambio.

La unificación cambiaria ha sido seguida por una sobrevaluación del peso boliviano, y se han incrementado los costos de producción agrícola ya que antes de las medidas de estabilización los productores podrían adquirir sus insumos al tipo de cambio oficial fuertemente subsidiado. Además, la nueva política económica trajo consigo aumentos sustanciales en los precios de los carburantes y del transporte. Es importante destacar que dada la accidentada topografía del país y sus caminos deficiente, los costos de transporte inciden fuertemente en los costos de producción y de comercialización de alimentos.

Con la aplicación del programa de ajuste estructural en los últimos años se ha observado una progresiva estabilización de los precios, que facilitó, en parte, la resolución de los problemas como la absoluta imprevisión en los precios agrícolas, que afectó de forma diferente a distintos bienes y productos, la variación en la tasa de interés nominal en los programas de crédito y la incertidumbre que acompaña estos procesos. Sin embargo, ello fue acompañado de un severo proceso de ajuste que restringió el gasto público, haciendo difícil cubrir la contraparte local de los costos del proyecto.

Logros del proyecto

Se pueden identificar tres etapas en la ejecuc3ión del proyecto: 1ª) de enero a diciembre de 1989, caracterizada por un arranque lento y desordenado; 2ª) de inicios de 1990 a mediados de 1992, caracterizada por la desarticulación de componentes, una deficiente aplicación y paralización del crédito, limitada implantación de la extensión y promoción, retiro de los coejecutores (Banco Agrícola de Bolivia -BAB-, Servicio Nacional de Caminos -SNC-, Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria -IBTA- y Acción Cultural Loyola -ACLO-) y alta rotación del personal que afectó también al director del proyecto (tres directivos y un alterno en cuatro años); y 3ª) desde mediados de 1992, cuando se inicia la reorientación operativa del proyecto y se fortalece su cuerpo técnico y profesional, mejorando significativamente su desempeño.

La reorientación del proyecto ha permitido incrementar el proceso de incorporación de beneficiarios a las acciones del proyecto, mediante el trabajo descentralizado de las sub-áreas. En el último ciclo agrícola se incorpora casi el doble de los beneficiarios atendidos hasta 1992, llegando a un total de 2 100 (50% del grupo meta del proyecto). Se amplió -además- la cobertura geográfica, incorporando nuevas comunidades.

En conjunto, y tomando en cuenta las dificultades apuntadas, la ejecución general del proyecto puede ser clasificada como satisfactoria, pero marcadamente diferenciada por componentes.

El componente de extensión muestra logros significativos. Su ejecución está superando la concepción vertical y tecnicista que tuvo hasta mediados de 1992, para actuar desde la demanda campesina expresada en los Planes Operativos Comunales. Ha impulsado la incorporación de "auxiliares locales de promoción" (que apoyan las actividades de promoción y extensión), y la utilización de demostraciones prácticas para la transferencia de tecnologías. A partir de la suspensión del componente de crédito, lo que aumentó las dificultades para el acceso a insumos modernos, se articularon dos mecanismos: a) venta de insumos a través de los extensionistas, y b) difusión de técnicas poco exigentes en insumos importados (selección de semillas, rotación de cultivos, podas, uso de abonos orgánicos y distancia de siembra, y -en el campo pecuario- campañas de vacunación y desparasitación de animales). Se ha conseguido el incremento de rendimientos en algunos rubros productivos como papa, durazno y el mejoramiento en el manejo de ovinos.

Ante la paralización del componente de crédito (debido al cierre del Banco Agrícola), la Unidad Ejecutora implementó, con carácter experimental, mecanismos alternativos para la entrega de préstamos, denominados Fondos Rotatorios de Iniciativas Campesinas, destinados a apoyar la producción de distintas actividades económicas (principalmente artesanales), la comercialización agropecuaria y las Centrales Comunales de Insumos. A pesar de su reducida magnitud, esta experiencia ha mostrado el papel positivo que puede tener la organización campesina en la selección de los usuarios, así como en la supervisión y cobro de los préstamos. Muestra, además, la diversificación de la demanda campesina de crédito (que no sólo es agropecuaria) y la importancia de la oportunidad y agilidad en la entrega de los préstamos.

El componente de comercialización no fue bien diseñado en el documento de Evaluación, por lo que no se ejecutó hasta 1990, con la emisión de boletines de información de precios, sin impacto en la comercialización. Con posterioridad, se impulsaron acciones aisladas de venta directa de productos agrícolas y distribución de envases y etiquetas. Este servicio ha permitido a los campesinos mantener la calidad de los productos durante el transporte hasta el mercado, evitando pérdidas en el precio.

En 1992, con la incorporación de un consultor nacional, se diseñó una propuesta novedosa, centrada en el apoyo a la organización campesina, la capacitación de líderes y la conformación de las Centrales Campesinas de Insumos. Esta propuesta ha tenido algunos logros iniciales.

El componente de promoción ha dado especial atención a la formación de grupos de mujeres, capacitándolas en actividades vinculadas a la salud, nutrición, higiene y mejoramiento de la vivienda, y promoviendo actividades productivas, sobre todo los tejidos en telar. Esto ha revalorado su papel en la comunidad.

La Asociación Cultural Loyola (ACLO), encargada del programa de difusión radial, no coordinó sus actividades con el proyecto, llegando -incluso- a un enfrentamiento. El contrato se suspendió a finales de 1991.

El componente de infraestructura ha tenido un buen avance en la construcción y mejoramiento de caminos, llegando incluso a superar las metas iniciales, contando con una activa participación de la comunidad y el aporte del PMA.

El componente de asistencia alimentaria -en el momento de la Evaluación- tenía apenas un año de ejecución luego de la ampliación del convenio con el PMA. Había reforzado la ejecución de actividades comunitarias como la construcción de caminos, baños antisárnicos, etc. y estaba teniendo efectos favorables en la educación básica a través del desayuno escolar.

Asistencia técnica. Diversos técnicos del proyecto han participado en seminarios, cursos y pasantías, nacionales e internacionales. El convenio con el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), ha permitido: 1) la contratación de los directivos y técnicos de mayor jerarquía dentro del proyecto, con el objetivo de incorporar criterios técnicos para la selección de personal y poder otorgar a estos funcionarios una remuneración superior de la que perciben los funcionarios de CORDECH, a la vez que permitir una mayor autonomía del proyecto frente a esta institución; y 2) la contratación de consultorías externas, de temas puntuales y de acompañamiento.

La administración del proyecto ha mejorado la organización interna mediante la descentralización en tres sub-áreas, aunque hace falta descentralizar el presupuesto y la toma de decisiones. Se ha logrado coordinar las actividades de extensión, promoción, asistencia alimentaria y -en menor medida- comercialización. No se ha logrado la coordinación con las acciones de la Unidad de Infraestructura, por fricciones entre los responsables y falta de entendimiento de los objetivos del proyecto por parte de esta Unidad.

El componente de seguimiento y evaluación ha elaborado los informes de avance del proyecto. Estos informes son poco sistemáticos e incluyen sólo una descripción de lo ejecutado, sin compararlo con lo programado, careciendo de información financiera y de un análisis de la ejecución.

A raíz de la retirada de los principales co-ejecutores del proyecto, la Unidad Ejecutora tuvo que gestionar todos los componentes. Para hacer frente a esta situación se establecieron convenios puntuales con otras instituciones para actividades de extensión, promoción y salud. Estos convenios han permitido contar con servicios y recursos humanos que no estarían disponibles sin ellos.

Institución cooperante. La CAF ha agilizado los trámites administrativos requeridos para lograr una transferencia rápida de recursos del préstamo, garantizando la liquidez del Fondo Rotatorio del Proyecto. También su papel ha sido importante en el asesoramiento a la Unidad Ejecutora para el manejo administrativo de los recursos del préstamo, lo que le ha permitido operar con mayor eficiencia.

Efectos, impactos y sostenibilidad

En la producción y el rendimiento. Se ha conseguido aumentos en la producción y en el rendimiento de los rubros agrícolas que contaron con recomendaciones técnicas. Un alto porcentaje de campesinos ha adoptado al menos un consejo técnico del paquete recomendado.

Calidad de vida y nutrición. En las comunidades que han mejorado su producción y rendimientos las familias han mejorado la alimentación, el vestuario y -en algunas ocasiones- la vivienda. También ha mejorado la escolaridad derivado de la entrega del desayuno escolar. Existen otras actividades que están incidiendo en el bienestar familiar: construcción de cocinas mejoradas y mejoramiento del revoque y los tejados de las viviendas -incluido en las indicaciones para luchar contra el Mal de Chagas- (aunque esta última experiencia es muy reciente).

Empleo. Con el mejoramiento de la producción de semilla de papa y de la producción de ovinos se ha incrementado el trabajo, disminuyendo las migraciones temporales. La construcción de obras de infraestructura con apoyo de mano de obra local ha generado empleo temporal en la zona.

Situación de la mujer. La formación y/o fortalecimiento de los grupos de mujeres ha mejorado la autoestima de las mujeres y ha revalorizado su participación en la vida familiar y comunal.

Medio ambiente. Se ha enfatizado poco la importancia de las acciones de forestación, de conservación del suelo y de manejo del agua. En el momento de la Evaluación comenzaba a fraguarse una propuesta para realizar actividades de forestación dentro del componente de extensión.

Fortalecimiento institucional. La ejecución del proyecto está permitiendo el desarrollo de las instituciones locales y regionales, que en el futuro mantendrán la dinámica de apoyo a los pequeños productores del área. La responsabilidad asumida por CORDECH en la ejecución de casi todos los componentes es una señal de fortalecimiento del organismo ejecutor, y un acercamiento a la realidad de las áreas más necesitadas del país, lo que facilitará nuevas etapas de desarrollo en el área.

Organización campesina. La nueva estrategia de actuación del proyecto ha tenido efectos positivos sobre la organización campesina, ya que la participación de los comunarios en la elaboración de los Planes Operativos Comunales ha motivado la dinámica de los grupos, que por primera vez tienen la oportunidad de influir en los apoyos que reciben.

Cuestiones principales y recomendaciones

La ejecución del proyecto ha enfrentado varios problemas relacionados principalmente a la inestabilidad institucional y a la contracción del gasto público que ha enfrentado Bolivia desde mediados de la década de 1980.

El diseño del proyecto planteó una propuesta basada en una supuesta estabilidad del contexto general del país y no evaluó lo suficiente los cambios que la realidad socio-política impondrían a la ejecución del proyecto. Los cambios de gobierno y las modificaciones en la dirección del organismo ejecutor ha repercutido en una alta rotación del personal de la Unidad Ejecutora, lo que ha afectado a la estabilidad y a la continuidad del proyecto.

En el diseño no se consideró la importancia de la producción pecuaria. Los modelos de finca diseñados no la toman en cuenta y -como consecuencia- no se incluyó como acción importante la extensión pecuaria.

El diseño del proyecto tampoco elaboró una estrategia de apoyo a la organización campesina porque se manejó el supuesto de la existencia de una organización consolidada y articulada a la producción.

Se descuidó el diseño de apoyos complementarios para la pequeña producción. No se mencionan acciones de conservación de suelos, y se mencionan pero no se dotan financieramente las acciones de comercialización y de forestación. Estas actividades son una limitante importante de la producción y la economía campesina del área. Por ello, las acciones de comercialización no se ejecutaron desde el inicio del proyecto, y las de forestación no habían sido comenzadas en el momento de la Evaluación.

Las modificaciones en la estructura institucional del país, durante la ejecución del proyecto y antes de su inicio, repercutieron en la implantación. El Servicio Nacional de Caminos (SNC) dejó de actuar en el área del proyecto, por lo que no participó en la ejecución del subcomponente de caminos, dejando sin ejecutor a este componente crucial para la integración de numerosas zonas aisladas, y obligando a establecer una Unidad de Infraestructura dentro de la Unidad Ejecutora. Con posterioridad, el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria (IBTA), cambió su metodología de trabajo, dedicándose a la investigación y dejando las tareas de extensión a otros organismos, con lo que el eje central del proyecto, el desarrollo agropecuario, se quedó sin su principal ejecutor. Fue CORDECH, a través de la Unidad Ejecutora, la que asumió la ejecución de este componente, incorporando parte de los técnicos del IBTA. Por otro lado, la supresión del Banco Agrícola de Bolivia (BAB), además de dejar sin ejecutor al componente de crédito, incidió en la suspensión de los desembolsos del crédito por parte del FIDA y en la ausencia de una propuesta alternativa hasta el momento de la Misión. Esto inició los problemas de falta de recuperación y de mora, que se han ido agravando.

Además, los problemas de descoordinación y de diferentes concepciones entre la Unidad Ejecutora y la Acción Cultural Loyola (ACLO), ejecutora de las actividades de difusión, terminaron con la suspensión del convenio y la paralización de esas actividades, lo que ha afectado uno de los puntos de apoyo del proyecto: la comunicación.

Durante el período que la Unidad Ejecutora compartió la gestión con diversos co-ejecutores no supo asumir su responsabilidad de coordinación de actividades, convirtiéndose en una mera firmante de convenios. Esto llevó a la descoordinación entre las actividades de extensión, crédito, promoción y comercialización.

Las acciones de extensión hasta mediados de 1992 se realizaron con una concepción vertical y tecnicista, sin contar con la participación de los beneficiarios en la definición de los problemas a resolver.

La venta de insumos a través de los extensionistas, si bien representó una respuesta inmediata a la falta de crédito, significó también un elemento de distorsión en el trabajo de los técnicos, lo que trajo problemas en la recuperación de las ventas, ocasionados por la falta de supervisión y de una reglamentación clara sobre este procedimiento.

Los cambios técnicos difundidos en la extensión agrícola y pecuaria no están registrados ni sistematizados, no existen registros de los niveles de adopción, ni tampoco un análisis económico. Esto es un serio limitante para la evaluación del componente de extensión.

En una primera etapa, el componente de crédito enfrentó problemas en su ejecución derivados de: 1) mora de los beneficiarios potenciales con bancos privados; 2) inexistencia de títulos de propiedad; 3) sobredimensionamiento de los créditos; y 4) falta de coordinación con el componente de extensión. El cierre del Banco Agrícola, en julio de 1991, determinó la suspensión de esta actividad. La cartera a finales de 1993 asciendía a USD 284 000, de la cual el 23% se encuentraba en mora (37% del número de préstamos).

Las actividades con mujeres realizadas por el componente de promoción, si bien han motivado a mujeres que carecían de apoyo, han reforzado su rol reproductivo descuidando su aporte a la producción local y a la gestión comunitaria. Los tejidos que están produciendo de forma masiva carecen de un análisis económico y de un estudio de mercado. El programa de radio, incluido en el diseño del proyecto, no funcionó.

Infraestructura. El subcomponente de riego ha experimentado atrasos ocasionados por la falta de diseños y el sobredimensionamiento de las metas, que beneficiarían a un reducido número de agricultores. El control económico de las obras es desordenado (no se han utilizado precios unitarios ni se registraron los volúmenes ejecutados). La Unidad de Infraestructura mantiene una escasa coordinación con la dirección y el equipo técnico del proyecto, lo cual ha repercutido negativamente en algunas comunidades.

La incorporación de personal cualificado ha sido afectada por la ingerencia política, la lejanía del proyecto de los principales centros administrativos y de mercado y la falta de criterios técnicos de selección en el organismo contratante (Corporación Regional de Desarrollo de Chuquisaca -CORDECH-).

La ubicación de la unidad de seguimiento y evaluación dependiente de CORDECH impidió un mayor apoyo a la dirección del proyecto. Con la reestructuración administrativa del proyecto esto ha sido modificado: la USE depende jerárquicamente del director. La rotación de los técnicos y la inclusión de personal sin experiencia fue otro factor poco favorable al S y E (superado en el momento de la Evaluación al ser el jefe de la USE contratado por el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura -IICA-, a partir de un mejor procedimiento de selección).

El análisis de los efectos e impactos del proyecto se ha visto limitado por la falta de procesamiento sistemático de información sobre los resultados de la ejecución, dado que la USE no ha funcionado con regularidad y tampoco la dirección ha desarrollado un adecuado sistema de información gerencial.

Asistencia técnica. No existió un plan de formación, en el que se especificaran los objetivos de los cursos, seminarios y pasantías a las que ha asistido el personal. Por otro lado, debido a la alta rotación del personal, muchas de las actividades de formación no han revertido en una mejor ejecución del proyecto. Las consultorías externas también adolecen de una falta de sistematización. No existe una difusión, conocimiento ni utilización por parte de los técnicos del proyecto de los documentos producidos por estas consultorías.

El diseño no consideró las fuertes relaciones existentes entre le poblado de Culpina -sede del proyecto- y su área circundante. La orientación rural del proyecto, sin considerar las necesidades de un pueblo rural como ese, con numerosas carencias, ha generado fricciones con los habitantes del poblado, que se sienten marginados del proyecto.

No se ha efectuado un seguimiento y evaluación sistemáticos de las actividades realizadas y de los resultados obtenidos a través de los convenios con otras instituciones.

Precisar y sistematizar las propuestas desarrolladas en el componente de extensión, y realizar un análisis económicos de las mismas. Explicitar los alcances, los objetivos y metas que se desean lograr y las metodologías de trabajo. Se conseguirá, de esta forma: 1) homogeneizar las propuestas en todo el equipo técnico; y 2) evaluar los resultados obtenidos.

Generalizar la incorporación de "auxiliares locales de promoción" a las tres sub-áreas del proyecto, ya que ello permite multiplicar las acciones de los extensionistas, asegura el sostenimiento de las actividades y crea posibilidades de empleo futuro. Sin embargo, para ello es necesario determinar sus funciones, la capacitación que requieren y los mecanismos para volver sustentable su participación futura en la comunidad.

Crédito. La situación del área requiere el saneamiento de la cartera y la reactivación del componente sobre la base de las experiencias llevadas a cabo (Fondos Rotatorios).

infraestructura. Se recomienda un control económico más ordenado y una medición estricto de los volúmenes ejecutados. Esto permitiría: 1) tener un control de los costos del proyecto, y 2) facilitar la planificación del componente. Establecer cómo y con qué frecuencia se hará el mantenimiento de los caminos, ya que el Servicio Nacional de Caminos no atiende la zona del proyecto.

Comercialización. Las Centrales Campesinas de Insumos requieren ser consolidadas aumentando su nexo con los otros componentes del proyecto. Analizar la sostenibilidad de la "comercialización acompañada". Fortalecer las actividades post-cosecha (selección, embalaje, transporte, etc.), que incorporan valor agregado.

Reorientación del componente de promoción. Fortalecer la organización campesina de base y crear estructuras a nivel de segundo grado, para garantizar la sostenibilidad de las acciones en el futuro y la participación de la comunidad en la dirección del proyecto, con apoyos específicos para fortalecer la participación de la mujer.

Estudiar la posibilidad de reactivar el componente de radio con participación campesina, para facilitar la comunicación de los grupos comunitarios, permitiendo el intercambio de experiencias y la recuperación de formas de expresión.

Las actividades económicas con participación de la mujer (telares, huertos, etc.) deben incluir un análisis económico de los costos y beneficios esperados, así como de alternativas de comercialización y una metodología adecuada para la organización, para evitar falsas expectativas y desarticulación de los grupos de mujeres.

Asistencia alimentaria. Reforzar la supervisión de la entrega de alimentos y evitar la imagen paternalista en la entrega de alimentos. Asimismo, debe realizarse un estudio de los hábitos de consumo y de capacidad de producción para el mercado del producto que desee adquirir el PMA.

Asistencia técnica. La selección de los seminarios y cursos a los que asisten los técnicos debe responder a un plan de capacitación previamente diseñado, en el que se especifiquen los objetivos de cada actividad.

Para mejorar la administración del proyecto, se recomienda: elaborar un sistema de información gerencial para apoyar a la dirección, actualizar el Manual de Organización y elaborar un Manual de Procedimientos, implantar un sistema computarizado para la Unidad Administrativa, y capacitar al personal de esta Unidad.

Fortalecimiento interno de la Unidad Ejecutora, a través de: 1) la capacitación sostenida del equipo técnico del proyecto en temas considerados débiles en su formación básica; y 2) la incorporación de un experto en desarrollo rural que apoye a la dirección del proyecto.

Seguimiento y evaluación. Revisar el contenido de los Informes de Avance del proyecto. Incluir no sólo actividades realizadas, sino también resultados, explicaciones de cumplimientos, incumplimientos y superación de los mismos. Incorporar indicadores de resultados.

La USE debe asumir la ejecución de otras tareas relacionadas con SyE: 1) análisis de los problemas presentados sobre la marcha, para alertar a la dirección y sugerir alternativas de solución, 2) rescate de las experiencias exitosas del proyecto, para difundirlas en otras comunidades o hacia otros proyectos, 3) comprobación de la información facilitada por los técnicos, 4) análisis económico de las propuestas tecnológicas, 5) realización de estudios de casos, y 6) sistematización de las opiniones de la población campesina.

Dadas las características de juventud del equipo de trabajo y lejanía del proyecto de los centros de decisión regionales es fundamental promover actividades de capacitación del personal que les posibilite un contacto con otros proyectos e iniciativas.

Profundizar y completar el proceso de reorientación del proyecto a través de: 1) la explicación de los elementos de la nueva estrategia, centrada en el desarrollo productivo, la metodología de trabajo para el fortalecimiento de la organización y los aspectos operativos; 2) el fortalecimiento de un eje de trabajo compuesto por extensión-crédito-riego-comercialización, apoyado con acciones de forestación y conservación de suelos; 3) la acción combinada de promoción-capacitación-organización, en donde se establezcan acciones específicas de apoyo a la mujer; 4) la profundización en el proceso de descentralización, con una planificación y presupuestos descentralizados.

Garantizar la continuidad del proyecto, mediante la continuidad del personal, el establecimiento de criterios técnicos para su selección, la salida de técnicos o directivos que no participen de la actual orientación del proyecto, y una mayor transparencia y autonomía de la UE para garantizar mayor eficiencia en la toma de decisiones y en la operación del proyecto.

Los convenios puntuales del proyecto con otras instituciones deben potenciarse, buscándose otras instituciones que puedan colaborar en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Además, dentro de las cláusulas de los convenios debe especificarse un calendario de entrega de informes por parte de las instituciones, para permitir el seguimiento y la evaluación de las actividades realizadas y los resultados obtenidos.

Lecciones aprendidas

Al diseñar un proyecto, es necesario analizar con detenimiento el contexto socio-político del país y de sus instituciones. El cierre o el cambio de objetivos y metodologías de trabajo de las instituciones co-ejecutoras pueden introducir serias restricciones a la ejecución. Es necesario, también, poner mayor atención a los aspectos de capacidad institucional, competencias y trabas burocráticas.

Es necesario simplificar los estudios de factibilidad, y disminuir el período de formulación, evitando la separación drástica entre formulación y ejecución. Ello debe facilitar la reprogramación del proyecto, incorporando aquellos aspectos que no se pudieron prever en el momento de la formulación, provenientes de factores de incertidumbre derivados de cambios en la política nacional, del contexto macroeconómico y de factores ambientales.

La concepción de lo "rural", en algunos proyectos, debe ser menos rígida, para dar cabida a la incorporación de apoyos indispensables a "poblados rurales" que se encuentran en la zona del proyecto o -como en el caso del Proyecto Chuquisaca Sur- son sede del mismo. Estos poblados -en algunos casos- carecen de servicios indispensables para el desarrollo agropecuario futuro, pudiendo comprometer la sostenibilidad de las acciones de desarrollo.

Es necesario incorporar la participación campesina en las distintas etapas de la ejecución (desde la programación hasta la evaluación) evitando propuestas tecnicistas y verticales.

Los proyectos deben incorporar una propuesta de "capacitación de capacitadores", tendiente a homogeneizar los mensajes y las metodologías de trabajo entre todo el equipo técnico de forma permanente. Los temas que suelen mostrar más debilidad se refieren a las metodologías participativas de trabajo, género y desarrollo, medio ambiente y desarrollo sostenible. La capacitación debe incluir a los líderes campesinos.

Los directivos de los proyectos deben conocer los contenidos de los estudios y de los contratos de préstamo del proyecto, para orientar el trabajo, evitar el desperdicio de recursos y la falta de cumplimiento de lo establecido.