Contexte

RESUME DU COSOP ET LEÇONS TIREES DES EXPERIENCES

Stratégie du FIDA

La Division du FIDA pour l’Afrique de l’Est et du Sud a développé dans le contexte spécifique de cette zone les axes suivants pour ses activités: (i) la promotion de liaisons effectives et équitables entre les pauvres ruraux et des opportunités du marché, plus particulièrement du secteur privé; (ii) le développement des services financiers ruraux; (iii) la promotion d’un meilleur et plus stable accès à la terre et à l’eau, ainsiqu’une meilleure gestion des terres et des eaux; (iv) la création d’un système amélioré de connaissances en gestion, de savoir faire, ainsi que du transfert des informations et des technologies; et (v) la modération de l’impact des chocs venant de l’extérieur ou de l’intérieur comme le HIV/SIDA ou les conflits.

Les principaux défits pour les activités du FIDA au Rwanda sont directement liés aux: (i) la pauvreté rurale (malnutrition, conditions de vie précaires, faible pouvoir d'achat, ..); (ii) les faibles capacités des organisations paysannes et des institutions gouvernementales et non gouvernementales pour gérer et/ou appuyer le développement à la base; et (iii) la décapitalisation du potentiel productif (ressources naturelles, exploitations, entreprises rurales,..) et la sévérité de la dégradation des ressources naturelles liée à la pression démographique particulièrement forte et aux destructions de la guerre des années 1990. Sur cette base, le FIDA a défini trois lignes de conduite stratégique pour les projets qu’il aura à financer: (i) s’appuyer sur le développement institutionnel pour assister le processus global de décentralisation et s’assurer que les groupes cibles du FIDA peuvent entièrement exploiter les opportunités offertes par la nouvelle approche; (ii) exploiter tous les moyens possibles pour accroître les revenus des pauvres ruraux à travers les activités agricoles et non agricoles, en se focalisant sur les nouvelles voies de génération et de vulgarisation des innovations technologiques, ainsi que le développement des services financiers ruraux durables; et (iii) se focaliser sur les synergies potentielles avec l’ensemble des projets FIDA.

Tenant compte des axes stratégiques du COSOP, le cadre stratégique de l’assistance du FIDA au Rwanda pour les quatre ans à venir concernera entre autres: (i) l’expansion ou la réplication des activités de petites et micro-entreprises rurales; (ii) le développement des marchés financiers ruraux durables; et (iii) l’appui aux institutions de micro finance capables de répondre aux besoins financiers des petites entreprises. Le PPPMER 2 se situe dans cette politique du FIDA.

Opérations du FIDA au Rwanda

En 2001, sept projets étaient en cours au Rwanda, parmi lesquels quatre ont été clôturés en fin 2001: le Projet de développement agricole de Gikongoro - PDAG (232-Rwanda), le Projet de développement rural de Byumba - DRB II (264-Rwanda), le Programme socio-sanitaire (BSF-BG-020), et le Programme de réhabilitation et des rapatriés du Rwanda - PRRR (Don no 377-Rw). Le Projet pour la promotion des petites et micro-entreprises rurales -PPPMER (411-RW), et le Projet de gestion des espaces ruraux de Buberuka - PGERB (314-Rwanda) après les revues à mi-parcours qui ont eu lieu respectivement en mars et en juillet 2001 sont prolongés jusqu'en fin 2003 et 30 juin 2004.  Le Projet de développement des ressources communautaires et des infrastructures de l'Umutara -PDRCIU (537-RW, signature de l’Accord de prêt le 07 juin 2000) a débuté ses activités en janvier 2001. Un Projet PDRCIU "jumeau" pour couvrir les districts non couverts de la Province d’Umutara a été évalué en fin 2001, approuvé par le Conseil d’administration du FIDA en décembre 2001. La signature de l’Accord du prêt a eu lieu le 28 mars 2002 et entrée en vigueur en octobre 2002). Un Projet de développement des cultures de rente et d’exportation (PDCRE) a été évalué en fin 2002, approuvé par le Conseil d’administration du FIDA en décembre 2002. La signature de l’Accord du prêt a eu lieu le 07 février 2003.

Leçons tirées des expériences du FIDA et des autres bailleurs de fonds au Rwanda

Les principales leçons, tirées depuis la réactivation des opérations du FIDA au Rwanda en 1996, principalement du PPPMER 1, sont ci dessous présentées.

Cibles. Pour avoir un réel impact dans la lutte contre la pauvreté rurale, les projets de développement doivent porter une attention particulière à l’appui aux groupes cibles parmi les plus démunis, plus particulièrement aux femmes, aux jeunes, aux ruraux sans terre, et aux familles touchées par le SIDA. Dans le PPPMER 1, les groupes les plus démunis, principalement les femmes sont assez bien représentées dans les pmer de survie, mais de moins en moins dans les pmer émergentes et en croissance.

Coordination et complémentarité des actions. En milieu rural, la croissance accélérée de la population dans les zones à forte pression agro démographique favorise un développement des activités génératrices de revenus hors exploitation. En même temps, le développement de la production agricole entraîne une augmentation de la demande (qualité, quantité et diversité) en produits non agricoles. Il est donc important de porter une attention sur la coordination et la complémentarité des efforts dans le développement rural, tant au niveau local que provincial et national. La décentralisation donne de nouvelles opportunités autant au niveau des échelons du gouvernement local, de la société civile et des communautés, que des ONG et des entreprises privées à travers des contrats.

Approche participative. Une des conditions de succès des activités de développement à la base est la flexibilité de l’approche participative et la « réponse à la demande ». La participation demande un engagement véritable des bénéficiaires dans: (i) la planification des activités basée sur leurs besoins et priorités; (ii) la mise en œuvre des activités; et (iii) l’entière appropriation de la gestion des investissements consentis qui ne peuvent cependant pas, dépasser les capacités des bénéficiaires. Par ailleurs, un des facteurs de succès du PPPMER 1 a été l’approche centrée sur l’amélioration de l’existant. Dans le nouveau Projet cette approche sera complétée par un appui à la création de nouvelles pmer.

Renforcement des capacités. La formation des bénéficiaires en général s'est avérée encourageante dans le processus de renforcement des capacités des acteurs du développement. Dans le PPPMER 1, le renforcement des capacités dans l'organisation générale des associations de pmer et des organisations professionnelles, a été initié et cette activité est à renforcer. Le renforcement des capacités doit être étendu à l’ensemble des partenaires au développement des pmer autant au niveau local, provincial que national.

Technologies. Le développement des technologies appropriées concernant la production, la transformation et la commercialisation doit accompagner les besoins des entrepreneurs ruraux pour le développement des pmer. Ceci nécessite une nouvelle approche pour la génération et le transfert de technologies qui doit être basée sur le diagnostic participatif des problèmes, l’identification des innovateurs, travaillant en relations étroites avec les techniciens au niveau des districts et des provinces, ainsi qu’avec la recherche (réponse de la recherche à la demande des entrepreneurs).

Commercialisation. La commercialisation est un des facteurs clé du développement des pmer. Plus d’attention devra être portée sur: (i) la disponibilité des informations sur les marchés et les technologies; (ii) les infrastructures nécessaires pour réduire les coûts de transport; et (iii) des mesures pouvant accroître le pouvoir de négociation avec les commercants.

Micro finance. Le démarrage des activités de financement du PPPMER 1 est intervenu tardivement (2001); il a été freiné pendant toute l’année 2002 du fait des mauvais taux de remboursement jusqu’à ce que le redressement de la situation soit effectivement constaté. Sur cette période, les principales leçons à tirer dans le domaine de la distribution des services financiers sont que: (i) l’approche du PPPMER 1 a été plus favorable à l’artisanat qu’au petit commerce; (ii) seulement 50%  des pmer encadrées ont accédé au crédit; (iii) les crédits ont eu un impact positif sur les revenus et le capital des emprunteurs; (iv) le crédit coup de pouce a été mieux remboursé que le crédit ordinaire distribué par des structures agréées; (v) la poursuite de la diffusion du crédit coup de pouce par les partenaires précédents du Projet pose un problème de pérennisation; et (vi) les intervenants comme l’UBPR ou le Centre financier pour les entrepreneurs (CFE), tout en manifestant de l’intérêt pour la diffusion du crédit coup de pouce, ne sont qu’au stade d’intention, sans assurance de leurs capacités à le promouvoir. Par ailleurs, concernant le rôle des OP il y a eu un impact positif des services non financiers (sensibilisation, formation, responsabilisation de l’emprunteur) sur l’efficacité des services financiers, et un très fort sentiment d’appropriation des corps de métiers pour des institutions financières de proximité qu’ils ont contribué à créer ou à renforcer. Dans ce contexte, il apparaît: (i) que malgré la brièveté de l’expérimentation du volet micro finance du PPPMER 1, il y a eu un impact positif du développement de la micro finance sur de développement des pmer; et (ii) qu’il faut gérer avec souplesse les différentes opportunités qui s’offrent, et donner de la flexibilité dans le choix du niveau de généralisation des solutions proposées. L’apparition récente d’un cadre législatif et réglementaire adapté à la micro finance, permet de sécuriser une collaboration durable avec des institutions capables de mobiliser l’épargne, et de diversifier leur offre de crédit en direction des plus démunis.

Pérennisation des activités. Les perspectives de la pérennisation des activités de la majeure partie des projets de développement sont actuellement en général encore faibles. Il en est de même pour le PPPMER 1. Il est donc nécessaire de formuler une approche transparente sur le désengagement futur du PPPMER 2 et la durabilité des pmer. Dans ce cadre, le Projet devra appuyer la création des compétences locales dans tous les domaines de la planification, formation, mise en œuvre, gestion, organisation et négociation.