Esta nota se refiere a FCR4: Mecanismos de ejecución y aspectos institucionales
Versión 2007
Cuestiones esenciales
Las propuestas relativas a la ejecución de los proyectos y programas deben partir de la consideración de los siguientes aspectos:
- Los mecanismos de ejecución que pueden ser convenientes teniendo en cuenta los objetivos de desarrollo seleccionados, la orientación, la combinación de componentes y las características concretas del grupo-objetivo.
- Las fortalezas y debilidades de las organizaciones de ejecución disponibles y las deficiencias institucionales sobre la base de la información contenida en los expedientes principales institucionales; véase también la Nota de aprendizaje 4.1 - Transformación institucional en favor de la población pobre .
- Posibles estrategias y enfoques alternativos para la ejecución: por ejemplo, la utilización de organismos oficiales competentes, o bien la creación de una UGP o UCP autónomas; grado de dependencia de la asistencia técnica externa.
- Un principio general ha de ser que los mecanismos de ejecución deben ayudar y alentar a las organizaciones encargadas de la ejecución a hacer aquello para lo que están mejor preparadas y evitar cambios radicales en las funciones.
Sería necesario que los mecanismos de ejecución que se adopten:
- tengan en cuenta la experiencia en la ejecución y las enseñanzas extraídas de proyectos anteriores del FIDA.
- se basen en una estructura de gestión sostenible -por ejemplo una estructura en la que la UGP o la UCP no tengan mucho personal, que utilice estratégicamente la contratación externa y la asistencia técnica externa, etc.- y no creen funciones paralelas o superpuestas.
- aseguren una combinación de competencias acorde con la estrategia de inversión, la orientación y los objetivos de reducción de la pobreza y atribuyan con claridad las funciones y responsabilidades organizativas e individuales.
- incluyan disposiciones para una contratación competitiva, transparente y con un número similar de hombres y mujeres y presten atención a la equidad de género en los mandatos del personal de gestión del proyecto, permitan actuar con flexibilidad si se producen acontecimientos imprevistos.
Tareas fundamentales relacionadas con el diseño y examen
Es posible que los equipos de formulación, evaluación ex ante, supervisión y examen del FIDA tengan que definir las responsabilidades y las necesidades presupuestarias en la ejecución; preparar planes operacionales para subsanar las deficiencias de la ejecución o superar los obstáculos existentes; idear o adoptar nuevas modalidades de actuación; promover cambios necesarios en el comportamiento de los encargados de la ejecución; o mejorar las actitudes y capacidades para la ejecución. Según la fase del ciclo del proyecto, las prioridades de los equipos podrán ser las siguientes:
- Identificar organizaciones que puedan encargarse de la ejecución y evaluar las consecuencias o requisitos para el cambio y el fortalecimiento institucional, incluso las deficiencias organizativas que haya que subsanar y los cambios de política u otras reformas necesarias.
- Elaborar planes y presupuestos para introducir y apoyar el cambio dentro de las organizaciones elegidas y resolver los problemas que planteen las nuevas funciones de ejecución. Afrontar la posible negativa o incapacidad de los servicios públicos o de los proveedores de servicios contratados a adoptar nuevas modalidades de funcionamiento; y superar los planteamientos y mentalidades paternalistas del pasado que hayan podido pervivir.
- Colaborar con los principales interesados directos para fortalecer la capacidad y el compromiso en las organizaciones elegidas para mejorar o adaptar sus funciones en la ejecución, aceptar el cambio, absorber el fortalecimiento y la asistencia, apoyar los objetivos de la inversión, atender las necesidades específicas del grupo-objetivo y aportar fondos de contraparte cuando se requieran. Ayudar a los asociados en la ejecución a coordinar su labor y resistirse a las presiones para una centralización excesiva de los procesos de gestión.
- Afrontar los obstáculos a la disponibilidad, contratación o posibilidad de retener a personal de gestión adecuado; idear formas de conseguir el equilibrio entre sexos estipulado o la sensibilidad ante las cuestiones de género entre los órganos de gestión del proyecto, y subsanar la insuficiencia de incentivos (en dinero o en especie) para la presencia sobre el terreno de personal de apoyo.
- Asegurar que los cambios que se introduzcan en los mecanismos de ejecución sean compatibles con las políticas de desarrollo, las estrategias de reducción de la pobreza, los planes y programas de desarrollo, los procedimientos administrativos, los vínculos interinstitucionales y los recursos humanos disponibles a escala nacional.
- Potenciar al máximo la respuesta de las organizaciones de ejecución a las necesidades concretas del grupo‑objetivo mediante la introducción y promoción de procedimientos participativos de planificación, pero excluyendo aquellos que sean susceptibles de ser manipulados políticamente o que planteen expectativas poco realistas entre el grupo-objetivo.
- Fijar objetivos alcanzables y realistas para la ejecución y el cambio, en particular respecto de los siguientes aspectos:
- el ritmo y profundidad de la creación de capacidad, asegurando también que las asignaciones presupuestarias se correspondan con el grado de creación de capacidad o de cambio organizativo que se propone.
- los procedimientos de puesta en marcha y de adquisición, identificando procedimientos que permitan impedir los estrangulamientos y centrándose en facilitarlos,
- el grado de dependencia de la asistencia técnica externa, equilibrando las necesidades de una puesta en marcha y una ejecución oportunas y los riesgos de retardar el ritmo al que se puede implantar la capacidad local sostenible de ejecución.
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