IFAD’s current investment policy was adopted in December 2001. The policy allocates five per cent of investments in cash, 44 per cent in government bonds, 23 per cent in diversified fixed-interest instruments, 18 per cent in inflation-indexed bonds and ten per cent in equities. These allocations were implemented with the exception of the asset class for inflation-indexed bonds until June 2003, when two such investments were made, bringing the class to some ten per cent of the overall portfolio. The remaining unfunded amount was held in the government bonds portfolio and, to a lesser extent, in the internally managed portfolio.

The International Fund for Agricultural Development (IFAD) supports the Turkish Government’s poverty-reduction policy, which gives priority to the development of economically depressed regions. In remote areas, particularly in mountainous regions, the lack of physical and social infrastructure, such as roads, schools and hospitals, exacerbates the isolation of rural people. IFAD–funded projects help rural poor people overcome economic, physical, intellectual and social isolation. IFAD loans support projects that help rural poor people, particularly women, improve their living conditions and overcome poverty.

El proceso de cambio en curso en el Fondo tiene por objeto fomentar el trabajo en equipo, las capacidades de gestión y la responsabilización, asegurando, a la vez, la armonización con la estrategia y los objetivos institucionales. En 2002, la estructura del Fondo se ajustó a fin de crear una organización mejor centrada en sus objetivos y más vigorosa –una organización que arroje cambios positivos en el contexto del Marco Estratégico–. Las oficinas del Presidente y el Vicepresidente se integraron para funcionar sistemáticamente como un equipo. La Oficina del Vicepresidente ha asumido responsabilidades a escala de todos los departamentos, lo que le ha permitido ayudar mejor al Presidente en una amplia gama de asuntos operativos y de gestión. Esto, a su vez, ha permitido al Presidente aumentar su capacidad de dirección y gestión, lo que se ha traducido en una mayor flexibilidad para abordar las necesidades fundamentales tanto internas como externas y, al mismo tiempo, ha ofrecido más posibilidades de comunicación e interacción con el personal. Gracias a sus responsabilidades sobre los diversos departamentos, el Vicepresidente también ha podido concentrarse más en la ejecución y el seguimiento. Además, se ha creado un Departamento de Finanzas y Administración, que está formado por las oficinas del Contralor, Tesorería y Recursos Humanos, la División de Sistemas de Información de Gestión y los Servicios Administrativos. Bajo el nuevo Departamento de Asuntos Externos se aglutinan las principales funciones orientadas al exterior –División de Comunicaciones, Oficina del Secretario, Movilización de Recursos y División de Políticas–. La División de Comunicaciones comprende las publicaciones, la coordinación de la web y los medios de comunicación. La función de Protocolo, que anteriormente se inscribía en el ámbito de los Servicios Administrativos, se ha transferido a la Oficina del Secretario. No se han introducido cambios en el Departamento de Administración de Programas. En el organigrama que figura a continuación se presenta la nueva estructura de la organización.

Reforzar la capacidad de la población rural pobre y sus organizaciones es uno de los elementos centrales de todos los proyectos aprobados para la región en 2002. Por ejemplo, el Proyecto de Apoyo al Desarrollo Comunitario (Camerún) contribuirá a fomentar el capital social de los pobres de las zonas rurales en un área que comprende tierras forestales y las zonas sahaelianas del país. Eso se conseguirá prestando apoyo a las organizaciones de base y a las instituciones locales de desarrollo, promoviendo la alfabetización funcional y estableciendo procesos de planificación participativa para el desarrollo local, en los que los grupos habitualmente marginados participen realmente. El Proyecto de Promoción de Iniciativas Locales en Aguié (Níger), que es una actividad que se encuentra en su segunda fase, procura consolidar los logros innovadores de la primera fase reforzando aún más los procesos de consulta y adopción descentralizada de decisiones entre las comunidades rurales y los proveedores de servicios públicos y privados.